Назад

Управление системой образования

 

Повышение социального капитала как условие инновационного развития сельской образовательной организации

Кухарев Антон Иванович
руководитель системы «Директория» Издательской фирмы «Сентябрь», г. Москва



     
  0    0
  307

09.10.2014

Речь в статье пойдет об «инновационном развитии», то есть об изменениях, которые приводят к изменению формальной и неформальной структуры организации и вызывают временный кризис компетентности. Причем речь о сельской школе, в которой автор на практике пробовал реализовать идеи развития социального капитала. Дало ли это какой то эффект? Читаем в статье.


Как же мы любим слово «инновационный» применительно к своей школе и смотрим с недоверием, когда кто-то употребляет его в статьях и отчетах, особенно в отношении сельской образовательной организации. И все-таки речь в статье пойдет об «инновационном развитии», то есть об изменениях, которые приводят к изменению формальной и неформальной структуры организации и вызывают временный кризис компетентности.

Ключевым, на наш взгляд, является изменение структуры организации. Об этом и пойдет речь в настоящей статье.

В современных исследованиях системы образования в России все чаще встречается термин «стабильно неуспешная школа». В большей степени это касается сельских образовательных организаций. Все мы знаем, что сельская школа сегодня существует в условиях крайней ограниченности ресурсов:

— финансовых (связано с низкой накопляемостью учащихся в классах),

— человеческих (связано с общей урбанизацией, а большое количество федеральных, региональных и муниципальных программ по привлечению молодых педагогов в село доказывает это).

На систему повышения квалификации также не приходится рассчитывать (если бы она была хоть сколько-нибудь эффективной, то сегодня, наверное, ситуация не была бы столь плачевной).

Существует ли внутри организации что-то, что способно обеспечить устойчивое развитие сельской школы?

Авторитетный канадский исследователь Майкл Фуллан, приводя в качестве доказательства результаты исследования компании McKinsey и других, называет одним из по-настоящему эффективных двигателей повышения качества образовательной системы организацию группового взаимодействия педагогов (другими словами, повышение социального капитала). «Низкий социальный капитал делает высокопрофессионального учителя менее эффективным, а плохого — еще хуже. Напротив, целенаправленные совместные практики мобилизуют и совершенствуют знание в системе, позволяя учителям узнавать, что делают их коллеги, и учиться у них».

Помимо данного исследования существует множество теоретических и практических оснований считать повышение уровня социального капитала действительно мощным ресурсом развития организации.

Что же такое социальный капитал?

Мы не будем углубляться в теорию вопроса (мы ведь практики), а приведем простое рабочее определение: социальный капитал — это способность людей объединяться для достижения общей цели, одинаково выгодной как для индивидов, так и для всей организации в целом.

Эта способность основана на доверии (доверяют ли учителя друг другу?), на наличии или отсутствии практики взаимодействия (умеют ли учителя взаимодействовать?), а также на корпоративных нормах (считается ли в коллективе взаимодействие и сотрудничество приемлемым организационным поведением?).

Совершенно очевидно, что поставить общую цель и заинтересовать учителей ее достижением не есть простой и легкий способ повышения уровня сотрудничества и взаимодействия. Если этого нет, то этому нужно учиться.

Понятие социального капитала тесно связано с понятием структуры организации (формальной и неформальной). Реальная структура организации представляется нам как социальная сеть (не путать с Facebook и т. п.) — это люди и профессиональные связи между ними.

Простая структура — мало профессиональных связей, низкий уровень взаимодействия; сложная структура — много профессиональных связей, высокий уровень сотрудничества.

Изменение структуры организации — это перепроектирование ролей, смена лидеров и аутсайдеров, изменение объема и направления информационных потоков. Процесс этот довольно болезненный, но об этом позже.

Есть еще одно противоречие, о котором мы не можем не сказать. В новых стандартах зафиксированы требования к результатам обучения: формирование универсальных учебных действий, метапредметные компетентности, освоение способов совместной деятельности и т.д. и т.п. Но, как показывает практика, педагоги сами не имеют привычки профессионального взаимодействия.

Автор статьи попытался измерить уровень взаимодействия и доверия в коллективе конкретной школы и сделал попытку управлять процессом накопления социального капитала на основе конкретных данных, а не личных впечатлений и представлений. Самое интересное: через один учебный год были зафиксированы последствия этих управленческих действий.

Как измерить социальный капитал?

Представленный инструмент состоит из двух частей: первая — оригинальный опросник для фиксации степени доверия и уровня взаимодействия в коллективе, вторая — социометрическая анкета для построения матрицы взаимодействий и измерения плотности социальной сети (сама методика предложена еще Д. Морено в середине XX века).

Первая часть анкеты — анонимная (попытка избежать социально ожидаемых ответов со стороны учителей). Вторая — открытая.

Опросник 1

Вопрос

Варианты ответов

Считаете ли вы, что учителю (в широком смысле слова) можно доверять?

Да, можно всем без исключения

Да, можно, но не всем

Нет, нельзя

Открыта ли дверь в кабинет на ваших уроках?

Всегда

Практически никогда

Только когда очень душно в кабинете

Согласовываете ли вы темы уроков по смежным предметам (например, изучение частей речи на уроках русского и татарского языков)?

Раз в месяц и чаще

Раз в четверть и реже

Никогда

Сколько раз в текущем учебном году вы проводили интегрированный урок (или мероприятие) совместно с коллегами?

0

от 1 до 10

 

Считаете ли вы, что все ваши коллеги компетентны, что они выполняют свою работу не хуже вас?

Да

Нет

 

Считаете ли вы, что при подготовке совместных мероприятий вы приложили больше усилий, чем некоторые из ваших коллег?

Да

Нет, все прикладывают одинаковые усилия

 

Считаете ли вы, что распределение стимулирующих выплат по НСОТ в вашей школе справедливо?

Да

Нет

 

Считаете ли вы, что чем больше стаж учителя, тем выше его компетентность?

Да

Нет

 

Существует ли у вас общая копилка учебных материалов (проектов) с другими учителями?

Да

Нет

 

Сколько уроков своих коллег вы посетили в текущем учебном году?

0

от 1 до 10

 

Сколько раз в текущем учебном году вы приглашали коллег на свои уроки?

0

от 1 до 10

 

Насколько часто вы обмениваетесь новыми идеями со своими коллегами?

Раз в месяц и чаще

Раз в четверть и реже

Никогда

Как вы относитесь к нововведениям, которые проводит руководство школы?

Это правильная политика, приведет к развитию школы

Пустая трата времени

Затрудняюсь ответить

Обращаетесь ли вы за помощью к коллегам, если испытываете затруднения в образовательном процессе?

Да

Нет

 

Как часто вы обращаетесь за помощью к коллегам?

Раз в месяц и чаще

Раз в четверть и реже

Никогда

Как часто вы обращаетесь за помощью к директору?

Раз в месяц и чаще

Раз в четверть и реже

Никогда

Как часто вы обращаетесь за помощью к заместителю директора?

Раз в месяц и чаще

Раз в четверть и реже

Никогда

Считаете ли вы, что результат обучения зависит в большей степени от старания учащихся и контроля родителей?

Да

Нет

 

Считаете ли вы, что руководство школы справедливо оценивает ваш труд?

Да

Нет

 

Поддерживаете ли вы профессиональные связи с коллегами из других школ?

Раз в месяц и чаще

Раз в четверть и реже

Никогда

Состоите ли вы в каких-нибудь добровольных профессиональных объединениях (кроме профсоюза)?

Да, состою. Активно в них работаю

Да, состою. Но просто числюсь там

Нет, не состою

Насколько активно работает ШМО, в котором вы состоите?

На заседаниях ШМО мы регулярно обсуждаем педагогические новинки, готовимся к совместным мероприятиям, обмениваемся опытом

Заседания проводятся редко, только для протокола

Я не состою в ШМО или ШМО учителей моего предмета состоит только из 1 человека

Какие еще формы взаимодействия с коллегами существуют в вашей школе (совместная учеба, мозговые штурмы, праздники, походы, корпоративы и т. п.)?

Открытый ответ

 

 

Если есть, как часто?

Раз в месяц и чаще

Раз в четверть

и реже

 

Для удобства и автоматизации сбора и обработки данных были использованы гугл-документы: создание опроса заняло не более 15 минут, обработка данных с выведением всех диаграмм — не более пяти.

Вторая часть опросника — социометрическая анкета. Участникам нужно было назвать себя и выбрать из списка не более двух коллег (это связано с тем, что в коллективе всего 16 педагогов).

Опросник 2

 

Вопрос

Ответы

1

С кем из коллег вы имеете совместные базы проектов, медиаресурсов или к кому из коллег вы обращаетесь по вопросам обучения, воспитания или применения образовательных технологий?

Не более 2 фамилий

Ни с кем

2

С кем из коллег вы отправились бы в длительную командировку или на учебу?

Не более 2 фамилий

Ни с кем

3

С кем из коллег вы не отправились бы в длительную командировку или на учебу?

Не более 2 фамилий

Ни с кем

Ответы были собраны также (в электронном виде), но матрицу взаимодействий пришлось составлять вручную, графически изображать сеть — также вручную. Важно! В исследовании должны принять участие все педагоги школы, иначе получится искаженная картина.

Таким образом, был получен некий набор цифр, диаграмм и матрица. Вопрос в том, что с ними делать? Как обрабатывать? Как увидеть проблемы или, наоборот, сильные стороны? На эти вопросы у нас нет однозначного ответа. В этом случае мы можем лишь поделиться результатами анкетирования и выводами, к которым пришли мы при анализе своей школы.

Не будем выкладывать все результаты, а остановимся только на знаковых моментах, которые ярко рисуют портрет школы с точки зрения наличия социального капитала.

Итак, по результатам анкетирования мы обнаружили средний уровень доверия:

— 38% учителей доверяют другим учителям,

— 56% не сомневаются в компетентности коллег,

— 25% обмениваются профессиональной информацией,

— 56% обращаются за помощью к коллегам,

— 88% уверены, что остальные коллеги прикладывают столько же усилий для общего дела,

— 63% верят в справедливость оценки руководства работы учителя.

Вместе с тем в коллективе не принято постоянное сотрудничество и отмечается крайне низкий уровень взаимодействия:

— 21% педагогического состава проводит совместные мероприятия;

— у 25% коллектива имеется общая копилка учебных материалов, проектов;

— 75% коллектива вообще не посещает уроки своих коллег;

— 19% состоят в добровольных профессиональных объединениях и являются активными их членами.

Низкий уровень взаимодействия подтверждается и социометрией: не все педагоги сделали два выбора (плотность сети составила 0,65, плотность взаимных связей составила 0,058). На основе матрицы мы сделали социограмму (ориентированный граф). Ориентированный, потому что у связей между вершинами графа (педагогами) есть направленность. Стоит заметить, что вашему вниманию представлен граф положительных выборов (первый вопрос анкеты).

Что нам дает эта картинка?

Во-первых, множество выборов № 15. Это заместитель директора. Кажется, этот человек создан для этой должности. Во-вторых, нам очень интересны обоюдные выборы, так как это показатель устойчивых связей, настоящего сотрудничества. Вершины, соединенные обоюдными выборами, объединяются в фигуры. Мы видим диады и ни одной триады.

Также хорошо заметна изоляция диад друг от друга. Большое количество диад — это хорошо, но стоит двум людям поссориться, и группа распадается. Триада — более устойчивый союз. Поэтому чем больше триад и более сложных фигур, а также связей между фигурами, тем более сложную внутреннюю структуру имеет школа. А чем сложнее структура, тем у организации больше шансов для эволюции (развития).

Что делать с полученными данными?

Итак, проведя исследование, я пришел к выводу о достаточно низком уровне социального капитала, что обусловливает недоступность внутренних ресурсов развития школы (рефлексия, взаимное обучение, доступ к знаниям и опыту коллег).

Полученные результаты свидетельствуют о закрытости организации, о невозможности развития школы при существующих ценностях и базовых представлениях, при существующем отношении педагогов к процессу обучения.

Что делать с этим? Представляем вам для размышления некий плод теоретических изысканий о возможных способах повышения социального капитала.

Итак, основные направления изменений, направленных на повышение социального капитала

1. Создание коммуникативных каналов и процедур:

— обеспечение открытости информации,

— обеспечение возможности каждому выражать свои интересы,

— обеспечение устойчивых каналов обратной связи руководства и подчиненных,

— создание среды и особых процедур для общения.

2. Повышение открытости управления:

— обеспечение публичности курса реформ,

— демократический стиль управления,

— делегирование полномочий,

— обеспечение «кредита доверия» персоналу со стороны руководства.

3. Обеспечение деловой и психологической безопасности:

— обеспечение устойчивости институтов и «правил игры», т. е. правила должны распространяться на всех,

— создание справедливой и непротиворечивой нормативной базы,

— добросовестность и честность руководства,

— поддержка добросовестности и честности педагогов,

— обеспечение прозрачности и однозначности НСОТ,

— оптимизация количества критериев стимулирующей надбавки с точки зрения психологии менеджмента.

4. Поощрение группового взаимодействия:

— лидерство менеджеров, участие менеджеров в работе творческих групп,

— честность и компетентность руководителя,

— подбор управленческой команды на основе социометрии.

Стоит заметить, это не алгоритм, здесь нет определенной последовательности действий, данные положения могут реализовываться на практике различными способами. Но главное: чтобы добиться успеха, необходимо реализовывать представленные пункты сразу все вместе, что называется, бить по всем фронтам одновременно.

 

Ваша оценка публикации:         Общая оценка читателей:     0    0