Энергия вовлекающего лидерства
2695
Эксперты в сфере менеджмента в последнее время часто говорят о новом подходе к управлению — вовлекающем лидерстве. Что это такое и как происходит переход от традиционного менеджмента к новому стилю управления? Этим вопросам посвящена публикация кандидата филологических наук, автора проекта «Профизвестность» Юлии Приказчиковой. Предлагаем вашему вниманию первую часть этого материала, в которой раскрывается суть и ключевые принципы вовлекающего лидерства.
Десятилетиями складывался стиль традиционного лидерства. Менеджмент обучался работать с сотрудниками, мотивировать их. Но в последние годы этот подход перестал работать, финансовая и карьерная мотивация стали неэффективными.
В школе, например, сотрудник может отказаться от должности заместителя директора, избегая слишком большой нагрузки и стремясь больше времени проводить с семьей. Его не мотивирует даже перспектива увеличения доходов. Люди чаще выбирают не карьерный рост или высокую зарплату, а возможность жить спокойно. Появилась поговорка: лучше за рубль лежать, чем за два бежать.
VUCA-вызов…
Почему отношение к работе стало другим? Потому что изменилась сама социальная среда, в которой функционируют организации и люди. Сейчас для описания современного мира все чаще используется новая аббревиатура BANI, которая включает такие характеристики, как хрупкий, беспокойный, нелинейный, непостижимый. Трудно сориентироваться, принимать решения, эмоции преобладают над разумом. Люди подвержены выгоранию, не вовлечены и неактивны. Нет готовности учиться самостоятельно, нет специалистов с нужными навыками.
С глобальной неопределенностью мы особенно жестко столкнулись впервые во время пандемии. Школы срочно перестраивали условия обучения, не имея возможности планировать что бы то ни было. На Zoom-встречах педагоги мне говорили, что очень устают, у них портится зрение, так как они вынуждены проверять с монитора отсканированные детские задания. То есть учителя в изменившихся условиях не поменяли способы работы, использовали старые.
Большинство людей не готовы меняться.
Вместе с тем быстрота значимых для общества перемен сравнялась по скорости с процессом смены поколений и превысила ее. Скорость изменений продолжает нарастать. И поскольку единоличный руководитель уже не успевает за изменениями, нестыковок становится все больше.
Сегодня руководителю сложно принимать решения в одиночку. Ему требуется команда. Необходимы взгляды с разных ракурсов, основанных на различных наборах компетенций, которые взаимодополняют друг друга и складываются в общую, более адекватно отражающую реальность картину, в общее видение.
Руководителю нужна команда, которая видит важные изменения и вырабатывает совместные решения.
Также руководителю необходима ясность в понимании того, куда мы хотим вести нашу школу, какую школу мы строим и развиваем. Чтобы добиться ясности, надо понимать и обсуждать с другими, что мы делаем. Порой приходится даже упрощать какие-то вещи. От чего-то, возможно, нужно отказываться или делать формально, если требования чрезмерны и противоречат выбранному направлению. «Это мы точно делаем, а это — в зависимости от того, как будут складываться обстоятельства, хватит ли нам на это времени».
И тогда можно, сохраняя основной вектор, лавировать в океане разнонаправленных указаний вышестоящих организаций, запросов родителей, интересов детей.
…и ответ на него
На VUCA-вызов появился VUCA-ответ.
Возник другой тип лидерства – вовлекающее. Его принципиальное отличие от предыдущего состоит в следующем.
В традиционном менеджменте человек или группа людей, которые решают задачи, не видят всей ситуации в целом. Они отвечают только за свой локальный участок, кусочек дела, который им доверили. И в этом случае легко сбиться с пути, пойти не в том направлении.
А вовлекающее лидерство — это когда у всех сотрудников появляется целостная картина будущего, которое они принимают и к которому движутся. Сначала все вместе обсуждают, куда мы идем, а затем, разделившись на группы, обсуждают, что делать нашей конкретной команде.
Преобразование структуры организации
Традиционный лидер носит воображаемую корону. Он придумывает что-то сам и делегирует выполнение. Но в этом случае исполнители не принимают на себя ответственность за проект в целом. Каждый отвечает за свое. Если между отдельными участками возникнет нестыковка, руководителю приходится разбираться в проблеме и заново ставить задачу починенным: то-то и то-то надо переделать.
Вовлекающий лидер снимает корону и оказывается с коллективом на равных. Он не спускает задачи сверху, а вырабатывает решения вместе с другими сотрудниками, обсуждает с ними направление движения и планы.
В случае совместного принятия решений у каждого члена команды есть ощущение причастности и желание реализовать свою часть проекта.
В традиционном менеджменте руководитель — центральная фигура коллектива. От него все исходит: постановка задач, распределение ответственности. Сейчас иерархическая структура трансформируется в горизонтальную.
Процесс выработки решения переходит к отдельным командам (они на рисунке обозначены звездочками). У каждой команды есть зона ответственности, в которой этой конкретной группе доверяется принятие решений. То есть сотрудникам не надо за каждым решением обращаться к руководителю.
У команд могут быть свои лидеры, но существует тренд к тому, что лидерство становится переходным: переходит от одного члена команды к другому в зависимости от того, значимость чьих компетенций выходит на первый план.
В процессе дальнейшей трансформации взаимоотношения в организациях преобразуются в сеть — сложную структуру, в которой уже совершенно невозможно рассмотреть единый центр.
Тут следует сделать одну важную оговорку. Команда в строгом смысле подразумевает особый уровень взаимоотношений. Это не просто сплочённая группа, а группа людей, болеющих за общее дело, готовых вкладывать в это дело свое личное время, заменить коллегу на каком-то участке в случае, если это пойдет на пользу дела. В этом смысле сделать всю школу командой крайне сложно. Но можно создать среду, благоприятную для образования небольших проектных команд. Рабочая команда — это 5–9 человек, не больше. И тогда в общей стратегии развития организации можно будет выделить ряд направлений, которые сотрудники возьмут в работу со своими командами.
P. S. О том, как происходит трансформация организационной структуры, что конкретно меняется в поведении руководителя, с помощью каких инструментов создается среда доверия и общее видение, – рассказывается во второй части статьи. Полностью материал опубликован в интерактивном пособии «Развитие образовательной организации».