Пять ключевых шагов к проекту

В свое время директор IT-лицея Казанского федерального университета (а сейчас советник генерального директора ЦНИИмаш государственной корпорации «Роскосмос») Тимербулат Самерханов решил пойти учиться в Школу управления «Сколково» на программу «Мастер проектной стратегии». Оказалось, что обучение в «Сколкове» помогает не только получить представление о стратегическом подходе к разработке проектов, но и о том, как заходить в любую стратегию. Этот опыт Тимербулат Рашидович описал в публикации «Стратегический подход к разработке проекта». Предлагаем вашему вниманию первую часть статьи, где описываются ключевые этапы проектирования.

«Первый шаг — он трудный...»

Я всю жизнь мечтал отучиться в Сколково. Выиграл конкурс «Лидер России», добавил несколько своих сотен тысяч и исполнил свою мечту. Программа называется «Мастер государственной стратегии».

Оказалось, что к этой программе надо еще подготовиться. На предварительном этапе мы проходили интервью, писали эссе, знакомились с книгами из заданного списка литературы. Из этого списка могу порекомендовать для интересующихся стратегией коллег две книги. Первая книга «Идеализированное проектирование» (авторы Расселл Л. Акофф и Джейсон Магидсон). Она о том, как следует подходить к новым проектам. А вторая книга «Пентеконтера» (автор Михаил Петров) о том, как сложные сверхзадачи меняют функционал людей и, следовательно, их мышление.

Когда началось обучение, стало понятно, что программа специфичная. В ее основе заложен ряд принципов, например, такой принцип: одному невозможно придумывать новые идеи.

Нас поделили на группы, каждая из которых выполняет отдельный проект. Группы проектировали, создавали свой продукт и с ним выходили на пленарную сессию. И во время защиты очень жестко по нам проезжались, уточняли значение каждого термина и спрашивали, из какой позиции мы его употребляем, кого мы имеем в виду в качестве адресата и исполнителей, стейкхолдеров.

Эти вопросы вводили в некомфортное состояние. После двух модулей я даже думал уйти, потому что меня так никогда не унижали. Но одновременно вопросы заставляли думать. К примеру, группа разработала проект, который должен улучшить результаты ЕГЭ. Вроде бы проект для детей, но вот вопрос: а детям это надо? Часто ли руководство школы при обсуждении своих замыслов задается подобным вопросом? А может быть, стоит посмотреть на наши инициативы со стороны детей, и тогда родятся замыслы совсем других проектов…

Полагаю, даже если бы группа сделала все идеально, организаторы все равно нашли бы способ проблематизировать деятельность группы и побудить людей подумать дальше.

Ты что-то делаешь, выносишь плоды своей деятельности на общее обсуждение с экспертами, тебе указывают на изъяны, и ты совершенствуешь свой продукт. И такие переходы от обсуждения к доработке происходят по нескольку раз. В программе это называется методикой «зашнуровки», ты как будто шнуруешь ботинок, выполняя движения в одну сторону, в другую и обратно.

Подобный процесс мне легко представить в школе. К примеру, вначале директор и ключевые сотрудники обсудили новый проект в небольшом, камерном коллективе. Затем эта группа выносит свои идеи на обсуждение в большом коллективе. Их наработки подвергаются критике, а затем они снова собираются в начальном составе и дорабатывают проект. Понятно, что такой подход сработает только в организации с определенной корпоративной культурой. Это должна быть школа, где управленцам принято задавать содержательные вопросы, где нормально высказывать критические замечания в адрес руководителя. Если в школе другая корпоративная культура, придется искать какие-то иные ходы.

Как бы там ни было, на мой взгляд, руководителю важно быть открытым к критике. Проходя через критический обжиг ваши идеи закаляются и усиливаются.

Ключевые этапы подхода

Реализация стратегического подхода к проекту включает в себя 5 основных этапов.

1.1 Анализ ситуации. Все начинается с анализа ситуации. Если вы собрались запустить проект в своей школе, необходимо определить, какие есть трудности, на что мы можем повлиять, а на что нет.

1.2 Анализ контекстов. На этой стадии мы анализируем внешний контекст: в чем состоит актуальность нашего проекта для социума, кто для данного проекта выступает в качестве стейкхолдеров, с какими препятствиями мы столкнемся во внешней среде.

2.1 Теперь наступает время представить образ будущего. Какой результат мы хотим получить в идеале, как он будет выглядеть.

2.2 Следующий шаг — формулирование целей проекта.

Многие в школах могут столкнуться с трудностями, которые вызывали и у нас споры в группе. В момент постановки цели оказывалось, что участникам сложно сформулировать ее так, чтобы решить корневую проблему.

Тут вот что важно понимать. Когда у нас есть четкое представление о предстоящем проекте, мы осмысливаем ситуацию и перспективы, исходя из этого представления. Но как только мы начинаем более вдумчиво разбираться в ситуации, в контексте, анализировать организационные внешние трудности, появляется страх уйти в неизведанность, столкнуться с пока еще неосознаваемой истинной причиной проблемы. Ведь может оказаться, что пытаешься решить проблему негодными средствами, которые на самом деле эту проблему не решают. Или оказывается, что ты решаешь совсем другую проблему (история похожа на технику вопросов «7 Почему»).

Но без серьезного осмысления контекста и образа будущего мы рискуем потратить усилия впустую, на то, что нереализуемо, притянуто за уши. Например, руководитель решает, что он увеличит часы по математике для подготовки к ЕГЭ до 20 в неделю, а потом выясняется, что учителей для этого нет и дети этого не захотят. 

3.1 Самоопределение в проблемном поле проекта. На этой стадии надо составить четкое понимание: что у меня за проект и какова моя роль в нем. Чем я буду заниматься?

По-хорошему, кто придумывает проект, тот и должен им заниматься. Это очевидно, но не всегда так работает. Иногда руководитель придумывает проект и отдает на исполнение, независимо от того есть ли у исполнителей заинтересованность и насколько она велика.

Важно решить для себя, в какой позиции я сейчас нахожусь. Позиция и должность редко совпадают.

Позиция может быть такова: я учитель математики, который беспокоится за будущее детей. Или я — папа, беспокоящийся о будущем математического образования. В чем проявляются мои амбиции, интерес, влияние?

Я сейчас в каком качестве говорю о проекте: как  директор, родитель, как гражданин, заинтересованный в качественном образовании?.. Это разные позиции и разные образы мышления.

А если уж человек определился с позицией, целями, средствами и объектом, ему важно удерживать свою позицию: у меня такие-то ценностные основания, поэтому я стремлюсь к тому-то и буду действовать так-то.  

4.1 Когда мы поняли, в каком проекте находимся, наступает время обращения к знаниям, аналогам и экспертизе. Что уже сделано в мире в этом направлении? Применимо ли это к нам?

4.2 И только после этого вырабатывать проектное решение: будем делать то-то и то-то в такие-то сроки.

3.2 А теперь внимание: снова приходит время самоопределения в проблемном поле проекта. Скажете, как же так, этот пункт уже был? В том и соль.

Мы видим, что на схеме этап самоопределения пересекает линию проектирования дважды. В первый раз пересечение происходит перед стадией создания образа будущего. То есть, начиная думать о желаемом результате, мы же определяем свою позицию: что мы делаем, для чего, кто мы в этой деятельности.

А сейчас смотрите, что происходит дальше. Мы создали образ будущего, проанализировали контекст, поняли, кто мы такие в проекте, обозначили цели, прошли экспертизу, придумали проектное решение. Оно, скорее всего, в той или ной степени отличается от первоначального замысла. Ведь в ответ на критические замечания проектировщик, как правило, вносит те или иные коррективы в свою работу: он может иначе увидеть образ будущего, предложить другие идеи, изменить план действий. В результате проект становится другим.

Поэтому нам необходимо снова вернуться к процессу самоопределения: моя личностная позиция (включая мотивацию и амбиции) есть в этом проектном решении или нет?

После процедуры самоопределения идет стандартная история проджект менеджмента, с анализом ресурсов — 5.1, рисков — 5.2, продумыванием организационной части (процедуры, график, исполнители, контроль) — 5.3.

Все этапы участники проходили в группе. Важно, что в нее могут входить люди с разными ценностями, разных возрастов. Туда можно пригласить ребенка, родителей или человека с несколько иным взглядом на обсуждаемую проблему.

Этап, который инициатор проекта может проделать самостоятельно, — это анализ текущих практик, знаний, аналогов. Но после самостоятельной проработки это все равно надо обсудить в проектной команде.

P.S. Во второй части статьи приведены практические рекомендации: как сделать работу на разных этапах проектирования более эффективной. Полная версия материала опубликована в журнале «Директор школы» (№7 за 2025 год).