Кейсы руководителей, которые «не долетели»

В этой публикации мы представляем новый проект, в котором вы тоже можете принять участие. Данный проект — давняя мечта главного редактора журнала «Директор школы» Константина Ушакова, связанная с возможностью обучаться на ошибках коллег. В ней содержится мощный потенциал, в чем, надеемся, вы сможете убедиться.

Введение. Ошибка выжившего

Начнем не с кейса, а с примечательной истории. Дело было во время Второй мировой войны. Американцы понесли большие потери в авиации и задумались над тем, как усилить защиту истребителей. При этом был расчет на то, что эффективное решение удастся найти на основе анализа данных.

Они собрали все данные о повреждениях, которые самолеты получали в воздушных боях. С фотографиями, с анализом попаданий и так далее. На основе этих данных военные сделали определенные выводы, но не стали сразу реализовывать свое решение, рассудив, что перед этим следует посоветоваться с учеными.

Армейцы предъявили данные о повреждениях самолетов очень известному в свое время специалисту в области статистики австрийцу Александру Вайсу, и предложили ему высказать свою точку зрения: защиту каких мест в самолете надо усилить, чтобы выживаемость боевых машин стала выше. Собранная статистика говорила, что основные повреждения самолетов пришлись на оперение, систему управления и фюзеляж.

Рассмотрев предложенные материалы, Вайс, к удивлению военных, сказал, что бронировать нужно кабину пилота и двигатель. Почему? Ведь из предъявленной статистики этого не следовало.

Ученый объяснил, что была допущена так называемая ошибка выборки. Военные анализировали повреждения самолетов, которые долетели до аэродрома, но были и другие, которым вернуться назад не удалось. Их было тоже очень много, и в статистику они не попадали.

Военные последовали совету Вайса, весьма убедительно доказавшего, что решение было принято на основании неверно собранной информации. Подобные случаи получили название «ошибка выжившего».

Ошибка выжившего — частая история. К примеру, выступления очень успешных людей набирают многотысячные аудитории. И слушателям легко совершить все ту же ошибку. Перед нами успешный предприниматель или успешный директор, который рассказывает о своих достижениях. Но проблема заключается в том, что к аналогичным результатам стремились очень многие, а достичь успеха сумели единицы. И учиться на этих единичных примерах успеха не самый лучший путь. Значительно полезнее было бы проанализировать промахи коллег, которые не смогли выполнить стоящую перед ними задачу, условно говоря, не долетели до аэродрома.

Говорить о своих ошибках в директорском корпусе не принято. Но если предложить сделать это на условиях анонимности, неразглашения личности автора кейса, то появляется шанс организовать обмен ценным профессиональным опытом. Этот шанс сейчас реализуется в созданной Константином Михайловичем в мессенджере «Телеграм» VIP-группе «Краткий курс счастливой жизни для директоров и не только». Участникам группы было предложено присылать свои кейсы с допущенными управленческими ошибками на следующих условиях: гарантия абсолютной анонимности, можно подписаться любым псевдонимом.

Один из первых кейсов, предложенных к обсуждению в группе, поступил от коллеги, в недавнем прошлом руководившей успешным необразовательным бизнесом, который был ею создан. В настоящее время она работает в сфере образования. В кейсе представлена типичная для многих профессиональных отраслей ситуация, которая легко вписывается в сегодняшнюю специфику работы образовательного учреждения.

Кейс «Меняйся или увольняйся!»

Под моим руководством более десяти лет работала коллега — лучшая, самая успешная. Но, как у всех лучших, у нее были свои особенности: она совсем не хотела учиться, повышать свою квалификацию... Жизнь требовала изменений как в системе управления, в организационной структуре, так и в бизнес-процессах, а она им сопротивлялась. Но при этом оставалась лучшей в своем деле и показывала, по моему мнению, плохой пример молодым специалистам, которых я побуждала постоянно обучаться и меняться.

А потом она захотела карьерного роста... Но я поставила ультиматум: «Меняйся! Иди учись управлению! Я оплачу обучение, без этого не будет будущего».

Она пошла на курс, мною оплаченный. Училась или нет, не знаю, но точно домашних заданий там не делала и в работе ничего не применяла. Спустя три месяца, когда она уже была в статусе руководителя и продолжала «ехать на старых дрожжах», при очередной спорной ситуации я вспылила и сказала: «Либо меняйся, либо увольняйся!» И она уволилась, сказав напоследок, что я тиран и она докажет мне, что может быть успешным руководителем в другом месте и без моих заморочек.

В итоге все проиграли. Она попробовала работать в нескольких местах на руководящих позициях, но успокоилась, работая рядовым специалистом и отвечая сама за себя. А я не смогла больше найти и вырастить звезду, равную ей.

И вот мучит меня вопрос: надо было позволить звезде быть самой собой или надо было найти слова, найти подход и без ультиматума добиться своего? Но не было ни времени, ни сил на тонкую психологию... Это то, о чем я жалею спустя уже пять лет.

Обсуждение в группе

С.Т. (директор гимназии):

— Уважаемый автор, работая руководителем в сфере «человек — человек», невозможно делать все эталонно. Вы, абсолютно точно, хороший современный руководитель, которому важны позитивные изменения, движение своей школы в ритме времени, а еще вы — замечательный человек. Это видно, потому что вас уже пять лет не отпускает эта ситуация. Вы не оставляли без внимания заслуженного педагога, предлагая варианты профессионального роста. Я думаю, что этот педагог от вас и ждал таких предложений. Но, быть может, только для того, чтобы не уронить себя в ваших глазах, а в своих силах уверенности не было. Да и ближний круг — коллеги-«доброжелатели» — наверняка внесли свою лепту, подогревая желание карьерного роста.

Я сталкивалась с подобными ситуациями. Когда мне было очень важно, чтобы педагог остался, я предлагала рост по горизонтали, то есть в своей школе. Например, руководство совершенно новым профильным направлением работы с интересными партнерами. Или создание учительского сообщества «Лига молодых специалистов» и руководство им. Люди получали функционал руководителя, ответственность за коллег и детей плюс общение с родителями, «пробовали это на вкус». Менялось настроение, менялся угол зрения. Эти люди не ушли из школы, продолжают работать. Но контроль за их деятельностью необходим в виде внимания, совместного обсуждения вопросов. Решения остаются за ними в рамках вверенного им дела. А вырастить «звезду» — это действительно непросто и небыстро. Но у вас получится! Вы ведь так неравнодушны к людям!

Константин Ушаков:

— Как интересно! Но хочу обратить ваше внимание на то, что у автора был серьезный бизнес, весьма далекий от образования. Пожалуй, соотнося этот кейс со сферой образования, можно предположить, что это похоже на небольшую частную школу.

О.Г. (заместитель директора школы):

— Кейс показывает, что сейчас важно обладать не только жесткими, необходимыми для конкретной профессии навыками (hard skills), порой важнее мягкие (soft) навыки. И вот с этим проблема. Иногда педагог может отлично знать предмет, но ему сложно изменить свой стиль общения. У меня был подобный случай, когда педагог ушла из коллектива, сказав, что она не готова работать в атмосфере демократичного стиля взаимоотношений с детьми. Она считает, что учитель всегда прав. Позволяла даже удалять с уроков одиннадцатиклассников.

Я поговорила с ней о том, что необходимо менять стиль взаимоотношений с учащимися, отметив, что 11-е классы — это уже молодые люди со своим мнением и с высокой самооценкой. И что слышать и слушать ученика — это важно. Но она не приняла такой позиции и уволилась.

На мой взгляд, в таких случаях важно принятие самим человеком установки, что надо меняться. Если это происходит, хорошо, если нет, приходится расставаться. Мы в любом случае не можем повлиять на коллегу, пока он сам не захочет меняться.

Г.Д. (директор школы):

— Любой учитель амбициозен, поэтому показывать необходимость обучения на курсах надо постепенно. А курсы и их применение в работе, по моему мнению, вещи далекие... Я прошла множество курсов по предмету, будучи учителем, затем по управлению, но применяю лишь отдельные моменты, которые реконструировала с течением времени.

Категоричность — большой минус в багаже руководителя, плохая привычка. Ну подвели коллегу к стопроцентному провалу, сформировали у нее ощущение неуспешности, и что? У нее — никому не нужный провал, у вас — сожаление и потеря «звезды». Кадры надо беречь, доносить новые идеи аккуратно, чтобы учитель сам захотел посмотреть, как можно работать по-другому. А для этого надо в своем коллективе «провариться». Напор в работе с кадрами ведет к неудаче. Тем более когда мы работаем с успешными учителями. Это целая политика, кадровая академия преумножения лучших.

Константин Ушаков:

— Как бывший учитель физики я привык решать задачи следующим образом: сначала «Дано». Что нам дано? Имеем бизнес (очевидно, малый или средний). Что характерно для бизнеса? Высокие риски, особенно в ситуации быстрых и малопредсказуемых изменений. Кто несет эти риски? Директор, который часто и владелец. Последствие неправильных или запоздалых решений — быстрое банкротство (в отличие от бюджетных организаций). Кажется, отсюда следует необходимость быстрых и решительных действий. Вопрос: на каких основаниях принимались решения? Была ли необходимость в решительных действиях? Какого рода могли бы быть эти действия? Было ли это единственно возможное решение? Нет ли признаков когнитивных искажений?

Э.Г. (директор школы):

— Уважаемый автор, подобные ситуации случаются сплошь и рядом. Мое субъективное мнение, что звезда любой величины должна соблюдать определенные рамки, установленные в организации правила. И тогда ее свет будет долгим и продуктивным. Но руководителю необходимо что-то прощать, а что-то «подкручивать» незаметно для коллектива.

Константин Ушаков:

— Показывал кейс одному крупному менеджеру. У него в процессе обсуждения родилась следующая метафора: его опыт показывает, что человек похож на компас — стрелка всегда показывает предпочтительное для него направление (тип) действия, следовательно, на комфортное рабочее состояние. Если заставить стрелку немного отклониться, то через некоторое время она вновь возвращается на направление «комфорт». Но если отклонить стрелку на 180 градусов, то есть заставить человека заниматься чем-то, к чему он не предрасположен, то возвращение к комфортному не происходит и все разваливается с тяжелыми для него последствиями.

Т.Г. (аспирант):

— Если я правильно поняла, то больше голосов за то, что надо было не спешить, а продолжать терпеливо менять, аккуратнее возбуждать потребность к образованию, развитию, повышению квалификации «звезды», а терпения часто не хватает. Но я не могу согласиться с тем, что комфорт побеждает... Жизнь все время заставляет меняться... И это, на мой взгляд, иллюзия, что можно вернуться к какому-то «комфорту».

Я нашла вот такую цитату основателя теории «спиральной динамики» Клэра Грейвса: «К черту все, человек имеет право быть. Любой человек имеет право быть таким, какой он есть. Он не должен меняться, чтобы на вас работать. Будьте достаточно гибкими для управления им таким методом, который нужен ему, чтобы выполнять работу!» И тогда получается, что руководитель должен искать ключик к каждому, уметь чувствовать сотрудников, говорить на их языке, видеть уровень их развития. А для этого руководитель сам должен быть сильно продвинутым. Коллеги, а кто из вас знаком со спиральной динамикой? Может быть, кто-то уже ее применял в управлении школой?

Г.Д. (директор школы):

— Правильно, руководитель должен искать ключик к каждому, а для этого он должен расти постоянно. Очень интересно познакомиться со спиральной динамикой!

Т.Г. (аспирант):

— Здесь очень просто и коротко про российскую вариацию спиральной динамики.

Предположения о причинах

Константин Ушаков: судя по тексту, руководитель очень энергичный, креативный, инновационно ориентированный человек. Проблема, как кажется, заключается в том, что он искренне полагает, что все должны быть такими же. Поскольку организация была успешна, руководитель имел основания думать, что именно его стиль поведения наилучший и именно в таком стиле должны работать и все остальные. Боюсь, что это и был корень ошибки. Некоторое когнитивное искажение: все способны на все!

Здесь возникает вопрос о предрасположенности к определенной роли или ролям, которые свойственны каждому человеку. Почему каждому из нас они свойственны, это вопрос не ко мне, а к моей маме, к моей истории, к тому, как меня воспитывали, и прочим очень тонким вещам. Тут важно, что на эти роли нельзя назначить! Обычно у человека есть одна доминантная (главная) роль и «запасная», то есть та, которую он тоже предрасположен выполнять, но она выражена несколько слабее. Сильная предрасположенность к выполнению большего количества ролей встречается редко.

Эти предрасположенности достаточно легко диагностируются простым наблюдением (если вы знаете, за чем наблюдать). Интересен вопрос о том, каковы эти роли, которые мы обычно исполняем. Существует множество типологий ролей, которые разрабатывались в связи с проблемой создания эффективных команд. Например, типология М. Белбина (см. таблицу ниже) насчитывает восемь ролей.

Важно: ни одна из этих ролей не является заведомо положительной! При этом все команды должны строиться по принципу дополнительности (каждый умеет делать то, к чему не склонен другой).

Возвращаясь к нашему кейсу, можно предположить, какую роль или роли играл автор кейса, а какую — подчиненный. Возможно, ему была предложена роль, которой не было в его репертуаре и которую он не хотел или не мог выполнять. И заставлять его означало обречь на неудачу.

Еще есть типология И. Адизеса и множество других, но идея у них одна.

Когда вы обсуждали кейс, часто возникал тезис о «подборе ключа» к сотруднику. Возможно, один из ключей — это понимание доминантных ролей.

P.S. Возможно, что причина ошибки имеет отношение к этапу развития организации, но об этом мы поговорим в другой раз.

Ответ ИИ

А что если воспользоваться для анализа кейса современными технологиями? Константин Михайлович скопировал текст кейса и обратился к искусственному интеллекту со следующим запросом: «Рассмотри предложенный текст, написанный бывшим руководителем организации, в котором он описывает ситуацию, в решении которой он совершил ошибку. Каковы корни этой ошибки? Какие неверные предположения, когнитивные искажения имели место?»

Вот что ответил ИИ: «В описанном случае можно выделить несколько когнитивных искажений и неверных предположений, которые могли сыграть роль в принятии ошибочного решения. Давайте разберем их подробнее.

1. Искажение подтверждения

Руководитель, вероятно, исходил из убеждения, что непрерывное обучение и изменение — единственный путь к успеху, и это убеждение подтверждалось его окружением и личным опытом. Возможно, ему казалось, что каждый сотрудник, особенно тот, который стремится к карьерному росту, обязательно должен следовать этому пути. Он видел в сопротивлении изменению серьезный недостаток, не учитывая, что существуют успешные сотрудники, для которых стабильность и сохранение традиционного подхода может быть комфортнее и продуктивнее.

2. Эффект привязанности (status quo bias)

Сотрудница была успешной на своей позиции в течение длительного времени, что, вероятно, привело к сложившемуся восприятию ее как идеального исполнителя. Руководитель мог не учитывать, что звездный сотрудник не обязательно должен быть таким же успешным руководителем. Этот эффект часто мешает увидеть, что подходы, которые работали раньше, могут не принести тех же результатов в измененных обстоятельствах или другой роли.

3. Ошибка атрибуции

Когда сотрудница не начала менять свой подход и не участвовала активно в обучении, руководитель мог воспринять это как вызов своему авторитету, даже если это было просто особенностью ее личности. Это могло привести к ошибочному выводу, что сотрудница не выполняет требования специально, а не из-за неподходящего для нее стиля обучения или психологической предрасположенности.

4. Эффект самореализующегося пророчества

Высокие ожидания от сотрудницы — “либо ты совершенствуешься, либо тебе не место в компании” — могли настроить ее на защитное поведение. Заявление “Меняйся или увольняйся!” могло создать атмосферу, в которой ей было трудно проявить инициативу. В результате эти ожидания оказали влияние на ее поведение, что в конечном итоге привело к разрыву.

5. Искажение эгоцентризма

Уверенность руководителя в том, что его способ ведения бизнеса единственно правильный, могла сыграть ключевую роль в подходе к сотруднице. Возможно, он не учел ее личностные особенности и потребности, пытаясь “подогнать” ее под свои стандарты, что привело к ультимативной ситуации и разрыву.

Возможные выводы

Вероятно, ключевая ошибка заключалась в неприспособленности методов к конкретной ситуации и игнорировании особенностей мотивации и поведения конкретного сотрудника. Более гибкий подход к развитию и карьерному росту этой ”звезды“ мог бы сохранить ее в компании и создать более здоровую и продуктивную рабочую атмосферу».

Константин Ушаков:

— Как вам ответ? Учтите, что ИИ может ошибаться, качество ответа во многом зависит от постановки вопроса. То есть к искусственному интеллекту не стоит относиться как к эксперту. Скорее, это возможность получить дополнительную информацию для анализа конкретной ситуации, импульс к ее осмыслению.

Ждем ваши истории!

От редакции

Как видите, обсуждение этого кейса еще не закончилось. С продолжением мы обязательно ознакомим вас в одном из следующих выпусков журнала. Планируется также публикация других кейсов с их последующим разбором.

Будем рады, если вы включитесь в эту работу и пришлете свой кейс либо комментарий к уже опубликованному кейсу. Текст может быть как очень коротеньким, так и длинным, это не имеет значения. Но изложение, чтобы это было интересно читать, желательно выдержать в режиме рассказа (без теории). Один из вариантов написания текста — представить, что вы описываете свою историю в письме подруге или другу, которому вы доверяете.

Если у нас получится собрать какое-то количество материалов, мы готовы сделать рубрику или даже целый журнал, посвященный только ошибкам.

Кажется, это будет абсолютно единичный пример такого рода. Кстати, ничем вам не угрожающий, потому что никто не узнает, кем история написана. Предлагаем попробовать. Возможно, получится.

Продолжение следует…