Дорогу осилит идущий...

Абанской школе № 1 — 50 лет. Тридцать лет назад я была ее выпускницей, и вот уже почти четыре года — директор школы.

Директором школы я была назначена 1 сентября 2010 года. Здание школы типовое двухэтажное. Внутренние интерьеры имели удручающий вид: темно-зеленая окраска стен, выщербленные от времени дощатые полы, разбитые лестничные площадки. Встроенные дощатые шкафы темно-коричневого цвета наводили тоску. Оснащенность кабинетов учебно-наглядными пособиями мизерная. Коллектив (что осталось после реорганизации школы) охарактеризовать можно было так: полная растерянность, апатия, усталость, низкая самооценка, низкая эффективность деятельности, равнодушие.

Причину неуспешности искали во всем, но только не в себе. Оправдание звучало: «А что мы можем, у нас такие дети». Никакого видения будущего школы, никакой стратегии. А социальный паспорт школы заслуживает пристального внимания.

В школе 300 учеников. Девяносто восемь процентов учеников из малообеспеченных семей. Более половины семей неполные. Высшее образование родителей — большая редкость. Часть родителей не имеют постоянного места работы, пьют. Бюджет семей состоит из случайных заработков, пособий по потере кормильца и других социальных выплат. Личное подсобное хозяйство не ведется в большинстве семей. Даже огороды у многих поросли сорной травой. Тридцать процентов детей ежедневно подвозим из деревень Борки, В. Городецк, Канарай, Гагарино, Петропавловка, Денисовка, Заозерный, Стерлитамак, Долженково на пяти школьных автобусах.

Первое, что я сделала, проанализировала имеющееся ресурсы. На средства местного бюджета проведены капитальный ремонт крыши, пищеблока, медицинского кабинета. Учебно-методическая база школы бедная. Часть начальной школы находилась в соседнем здании, бывшем здании школьного интерната. В нем ремонт не проводился, даже косметический, более 10 лет. В основном здании школы были помещения, которые использовались неэффективно.

Проблемы

Весь коллектив работников — почти 80 человек, из них 40 педагогов. Количественный состав достаточный. А вот качественный… Повышать квалификацию не желали, аттестоваться тоже. Высшей категории нет, первая у пяти учителей. Остальные не имели категории и не стремились ее получить. Большинство педагогов имели немалый стаж работы, а вот как работать с детьми, требующими особого подхода, себе не представляли.

Не обучались на курсах повышения квалификации, не участвовали в работе методических объединений района. Низкое качество обучения, особенно в 5−9-х классах.

Не участвовали во Всероссийской олимпиаде школьников, в районной НПК, отсутствовал сайт школы. Психолого-педагогическое сопровождение учащихся нормальное. Административный состав — три ставки завуча распределены между пятью работниками. Планирование составлено поверхностно, обучение внутри коллектива школы не предусматривалось, контроль ситуационный, не отражающий проблем учебно-воспитательного процесса.

Уровень удовлетворенности коллектива условиями работы в школе, при высшей оценке 4 бала, был 2,7, стал 2,5. Понимала, что часть коллектива не включается в изменения. А это значит, не повышают свою самооценку, как следствие — агрессивное поведение. Это подтверждает и анкетирование.

Что делать?

Как повысить самооценку педагогов, как поверить в себя? Совершенно очевидно, что человек с заниженной самооценкой не может достигнуть положительного результата и тем более подвигнуть на результат учеников. Сам не образовывается и других к этому не подталкивает. Стоял вопрос: с чего начать? Формировать структуру управления. Управление в команде не складывалось. Понимала, без команды ничего не получится. Уволился завуч, который не принимал никаких изменений. Пригласила двух учителей на должности завучей. Перераспределили обязанности: выделили два направления работы — общеобразовательное и коррекционное.

НСОТ

Я с восторгом приняла вводимую новую систему оплаты труда. Мне представлялось, что лучшего способа повысить мотивацию коллектива не найти. Считаю, что назначение финансовой политики в управлении человеческими ресурсами — ободрять и поощрять каждое улучшение качества обучения. Важно материально и морально оценивать по уровню мастерства работника. Такая оценка вполне сочетается с моим интересом директора в финансовой политике — направлять деньги туда, где отдача от них будет наивысшей, то есть в большей мере платить за такой труд и тем работникам, которые приносят наибольший успех организации. Проведение эффективной, справедливой финансовой политики лишает, на мой взгляд, работников почвы для недовольства, сомнений и жалости к себе.

Таким образом, я полагала, что, получив удовлетворение от повышения зарплаты, педагоги захотят эффективней работать. Но не тут-то было! На высвободившиеся вакансии учителя иностранного языка, истории в очередь желающие у нас работать не вставали. Пришлось взять тех, кого в другие школы не брали из-за их низкого профессионализма. Тем временем разработали положение о стимулировании труда педагогических работников. Наибольшее количество баллов предлагали за результаты в приоритетных направлениях: качество обучения, повышение профессионализма учителя, предъявление опыта в своей школе, на других методических