Что дает школе исследование социального капитала

Каждый руководитель системы образования заинтересован в развитии профессионального мастерства учителей. Но ощутимого прогресса на этом пути получается достигнуть далеко не всегда. Если школа занимается повышением квалификации, не уделяя внимания наращиванию профессиональных связей, существенных улучшений добиться не удается. Оценить уровень развития социального капитала в конкретной школе позволяет диагностика структуры профессиональных взаимодействий в педагогическом коллективе.

Что именно показывает диагностика структуры профессиональных взаимодействий? Покажем это на примерах, взятых из реальных отчетов с результатами проведенных диагностик. Поскольку результаты исследования представлены в виде цветных графов, для ознакомления с ними вам потребуется смартфон с встроенным сканером либо с приложением для сканирования QR-кодов. Перейдите, пожалуйста, по QR-коду, чтобы открыть изображение первого графа.

При переходе откроется граф «Взаимные профессиональные актуальные связи» одного из подразделений образовательного комплекса. Прежде всего поясним, что красным кружочком обозначен руководитель подразделения, зелеными кружочками — руководители методических объединений (кафедр), серыми — учителя. Линиями, соединяющими кружочки, обозначены взаимные связи между педагогами. Взаимная связь означает, что оба педагога испытывают интерес друг к другу (обращаются за помощью в случае возникновения профессиональной проблемы, приходят на учебные занятия по тем или иным причинам и т.д. и т.п.). Чем больше количество взаимных связей у педагога, тем большее влияние он оказывает на коллег. При этом важно понимать, что триада (когда три человека соединены взаимными связями друг с другом) гораздо более устойчивая связь, чем диада, поскольку есть третья сила, которая в случае напряжения между двумя другими коллегами может вмешаться и урегулировать конфликт, не допустить разрыва отношений. Количество диад определяет объем социального капитала, а количество триад — его качество.

Как мы видим, социальный капитал этого структурного подразделения довольно беден: триад мало, а вот изолятов (педагогов, которые предпочитают работать в одиночку) много. На сотрудников-изолятов, чьи номера зафиксированы внизу, стоит обратить особое внимание. Это группа риска. Они легче всех покидают организацию, быстрее выгорают, медленнее совершенствуются.

А теперь предлагаем перейти к следующему примеру.

Это граф «Взаимные профессиональные актуальные связи» другого подразделения того же образовательного комплекса. Не правда ли, ощущается существенная разница в социальном капитале: взаимных связей и триад в этом коллективе заметно больше.

Обратите внимание: среди руководителей методических объединений есть очень влиятельный человек под номером 6 (в центре графа). У него 5 взаимных связей! Это много, но рядом с ним находится сотрудник под номером 14, у которого взаимных связей еще больше. Этот человек не занимает никаких должностей, но он точно является неформальным лидером. А вот у руководителя методобъединения под номером 4 (в правом нижнем углу графа) лишь одна взаимная связь. Руководители методобъединений под номерами 8 и 10 вообще не имеют взаимных связей. Возникает вопрос: те ли люди поставлены на эти позиции? Кто-нибудь из коллег проявляет к ним интерес, пусть даже односторонний (без взаимности)?

За ответом обратимся к рейтингу актуального профессионального лидерства, где видно, какое количество подобных односторонних выборов получил каждый педагог.

Пример 3

Здесь показан фрагмент таблицы рейтинга — нижняя часть, где отображены сотрудники с наименьшим количеством связей. Как видите, руководители методических объединений под номерами 4 и 10 находятся в этой части рейтинга. У десятого номера нет не только взаимных, но и односторонних связей. Как профессионал он никому из коллег не интересен.

Откройте, пожалуйста, следующую цветную иллюстрацию, перейдя по QR-коду.

Здесь показана структура личных связей в том же подразделении, что и в предыдущем примере. Личные связи — это отношения между сотрудниками, которые складываются помимо их совместной профессиональной деятельности: отношения уважения, взаимной симпатии, дружеские отношения или наоборот. Подобные связи проявляются, к примеру, в том, что мы приглашаем коллегу на день рождения или обращаемся к коллеге за поддержкой в сложных жизненных обстоятельствах.

Как видите, граф взаимных профессиональных связей и граф личных связей существенно отличаются. На первом из них всего три триады, тогда как на втором — одиннадцать. Личные связи гораздо богаче. Различие между этими типами связей следует принимать во внимание. Если мы заботимся о взаимоотношениях в коллективе, организуем совместные праздничные мероприятия, это улучшает климат, но мало влияет на количество профессиональных связей. Со стороны может показаться, что у нас спаянный коллектив, и он действительно спаян, но не на основе профессионального взаимодействия.

Помимо социометрических данных, исследование позволяет получить информацию о том, как в школьном коллективе обстоят дела с доверием друг к другу, обменом опытом в формальных и неформальных форматах, взаимодействием учителей с руководством, на какие нормы «правильного» поведения ориентируется большинство педагогов. Эти сведения стоит учитывать при принятии решений. Вот несколько примеров.

К примеру, важен вопрос исследования «Как вам кажется, нравится ли педагогам (преподавателям, воспитателям) то, что вы посещаете их уроки или занятия?». Ответы на него говорят вам о том, как реально педагоги относятся к посещениям учебных занятий, насколько им кажутся такие действия нормальными, то есть соответствующими организационной культуре школы или нет. Конкретный пример из отчета конкретной школы можно увидеть здесь.

Если достаточно большая группа людей ответила, что чувствует отрицательное отношение коллег к появлению на своем уроке других педагогов, то утверждения о высоком уровне доверия к коллегам, об ориентации на сотрудничество (если таковые имеют место) являются декларацией. Методики, включающие посещение уроков, в таком коллективе будут внедряться трудно.

Особый интерес представляют ответы на вопросы «Вы считаете, что полностью реализуете свой потенциал на работе?» и «Вы считаете, что вас ценят в коллективе по достоинству?». С высокой долей вероятности большинство коллег ответит на них положительно — «да» либо «скорее да», но…

С одной стороны, это очень хорошо и приятно, с другой стороны, если люди довольны своим положением, то при любой попытке что-либо изменить вам гарантировано большое сопротивление. При таком взгляде на ситуацию, возможно, имеет смысл обратить внимание на группу педагогов, которые считают, что они могут работать лучше, и которые не удовлетворены своим статусом (положением) в организации. Они еще чего-то хотят и могут оказаться вашей опорой в изменениях, которые вы, возможно, инициируете в будущем.

Исследование также позволяет увидеть ситуацию с социальным капиталом в вашей школе на фоне других образовательных учреждений. Для этого были введены специальные понятия «плотность взаимных связей» (отражает соотношение педагогов, у которых есть взаимные связи с коллегами, и общего количества педагогических работников в школе) и «плотность симмелианских связей» (показывает, насколько большая часть от всего педагогического коллектива входит в состав триад). Мы проанализировали исследования социального капитала в более чем тысяче школ и определили средние значения этих показателей. Получить графическое представление этих результатов можно, перейдя по следующему QR-коду.

Вы можете сравнить эти средние значения с данными по вашей школе.

Подчеркнем, что именно усилия школьного руководства по развитию профессиональных связей приводят к изменениям, которые дают эффект роста результативности работы учителей. Педагоги начинают совместно обдумывать профессиональные вопросы, делиться полезной информацией и своими наработками, поддерживать друг друга в решении образовательных задач. Повышается продуктивность работы методических, проектных и других объединений, поскольку при организации этой работы руководитель целенаправленно определяет в коллективе реальных профессиональных лидеров и опирается на них. К тому же таких лидеров и сплоченных вокруг них групп учителей становится больше.

Оргмоменты

При первом знакомстве с инструментом диагностики социального капитала школы у коллег возникает немало вопросов, связанных с организацией исследования. В заключительной главке мы собрали наиболее часто встречающиеся вопросы и ответы на них в одном тексте.

Сколько времени занимает исследование социального капитала?

В целом исследование занимает 1–2 недели. Были школы, которые успевали пройти исследование за три дня. Но максимум — 2 недели. 

Сколько времени занимает участие в исследовании у одного человека?

Для одного человека исследование занимает примерно 20 минут. Там около 30 вопросов, на которые надо ответить.

В процесс исследования необходимо включить всех членов педагогического коллектива?

Желательно участие 95% педагогических  работников образовательной организации (включая представителей управленческой команды).

Можно ли отвечать на вопросы исследования по мобильному телефону?

Да, отвечать на вопросы по смартфону можно.

Как организуется проведение исследования в большом комплексе?

В большом комплексе исследование проводится отдельно для каждого корпуса. То есть для каждого корпуса это отдельное исследование и отдельный отчет.

Какова цена проведения исследования?

Само исследование стоит 9500 рублей, но для школы лучше заказать исследование с консультацией. Консультационная помощь позволит сделать процесс анализа полученных данных более продуктивным. Стоимость исследования с консультацией – 17600 рублей.

В течение какого времени школа получит результаты исследования?

Результаты вы получите сразу после того, как нажмете кнопку «завершить».

Зачем вообще уделять внимание неформальным связям и заниматься их развитием, если в коллективе четко распределены функциональные обязанности и отлажены процедуры контроля? Ведь неформальные взаимодействия гораздо сложнее контролировать.

Конечно, основное внимание руководителя приковано к действиям формальной структуры и оценке ее эффективности. Он, разумеется, осведомлен о наличии неформализованных профессиональных отношений, однако недостаток информации не позволяет ему оценить их реальную значимость для организации, их интенсивность и эффективность. Часто руководитель убежден, что формальная структура может и должна решить все проблемы, в том числе и индивидуальные проблемы профессионального развития. Конечно, в идеале должна, но вопрос — может ли? Мы бы не преувеличивали в нынешних обстоятельствах роль формальной структуры, ее возможности, очевидно, ограничены.

Есть ряд задач, как учебных, так и воспитательных, которые не могут быть реально решены в условиях профессиональной изоляции, низкого уровня кооперации. Желание все контролировать, как правило, является следствием низкого доверия. Чаще всего оно бывает взаимным. На первый взгляд, доверие — это не управленческий и уж точно не экономический термин. Однако это только на первый взгляд. Низкий уровень доверия ведет к большим человеческим и экономическим издержкам. В обществах и организациях с низким уровнем доверия огромные ресурсы тратятся на осуществление контроля и страховки на случай недобросовестности партнера. Недоверие дорого стоит. Элементарный вопрос о том, можно ли доверять незнакомому человеку, в разных культурах и обществах находит разный ответ.

Каждая организация в большей или меньшей степени обладает тем, что мы называем социальным капиталом. Его можно определить как набор неформальных ценностей или норм, которые разделяются членами группы и делают возможным сотрудничество внутри этой группы. Если ее члены смогут рассчитывать на то, что другие будут вести себя профессионально и на них можно будет положиться, то они доверяют друг другу. Доверие делает работу любой группы или организации более эффективной.

Если уровень доверия низок, то реализуется модель «управления с недоверием». В этом случае выстраивается система контроля и мониторинга, причем чем выше уровень недоверия к исполнительской дисциплине, к профессионализму, честности, тем более сложной и разветвленной должна быть эта система контроля. С чисто экономической точки зрения системы контроля и мониторинга очень затратны. Чем выше уровень доверия, тем меньше так называемые транзакционные издержки: затраты времени, сил, нервов и денег на поддержание системы контроля, обмена информацией и пр.

Определенный уровень доверия существует в любых организациях, всегда есть некоторые группы людей, доверяющие друг другу, они могут быть больше или меньше, что описывается термином «радиус доверия». Чем он больше у руководителя, тем ниже затраты на контроль и мониторинг. Представьте себе, сколько времени, сил, нервов и денег в конце концов экономят руководители тех организаций, где уровень доверия достаточно высок.

В обществах, в организациях с невысоким уровнем доверия начать доверять страшно, но, к сожалению, нет другого способа проверить, достоин ли человек доверия, кроме как начать ему доверять.

  P.S. С историей создания и концептуальными основами диагностики профессиональных связей можно ознакомиться в интервью с разработчиком инструмента, доктором педагогических наук Константином Ушаковым. Вот QR-код для перехода к этому интервью.

Доступ к странице  диагностики социального капитала в школе на сайте «Директория» открывается здесь.