№4
Практика управления ДОУ  №4 за 2016 год.
0
377
Руководитель ДОУ

Как использовать стандарт для настоящих перемен в жизни сада?

…Да у вас анархия какая-то. Вы что, уже по ФГОС работаете?

(Из отзыва практикантов в детском саду)

Я бы могла остановиться только на размышлениях, будучи сотрудником Института повышения квалификации работников образования. В разных рабочих группах было потрачено много времени на дорожные карты разного уровня — край, город, район… Многие в этих группах были движимы идеей настоящих перемен в дошкольном образовании. А многие — только необходимостью разработки правильных документов.

Массовые семинары были посвящены в основном сравнению ФГТ и ФГОС и тоже проводились на разных уровнях: край, город, район… Люди читают, пишут, обсуждают. В результате обсуждений они рассказывают другим людям, «как и что надо теперь писать». Ключевой посыл к педагогам — не переживайте, не такие уж страшные перемены. Тем более что к переменам нам с вами не привыкать. Ключевое требование к управленцам — привести ООП в соответствие. В срок. Для этого методистами созданы все условия.

Красноярский институт повышения квалификации, работающий с практиками очень близко, выбирает другую линию: ищет тех, кто мог бы (главное все же — хотел бы) работать иначе. Ищет не отдельные сады, а муниципалитеты. И там разворачивает системную, долгую, большую работу по переходу на стандарт. У команд появляются тренеры, у садов — возможность качественных и бесплатных семинаров, у педагогов — постоянная обратная связь с экспертами. Эта работа продолжается и требует отдельной статьи. Мое косвенное в ней участие очень много дало для поиска ответа на вопрос, как же все-таки возможны настоящие перемены?

Потому что, будучи руководителем детского сада, ты не можешь остановиться только на размышлениях. Здесь 14 групп с историей, 34 педагога со своими представлениями, привычками, стилем и мощным опытом «перемен». Здесь 400 детей, которые не в курсе стандарта.

Первый выбор, который стоит перед руководителем, — это выбор ключевого вопроса, на который ищем ответ. Глобально их два: как должно быть НАПИСАНО, чтобы соответствовать ФГОС, или как мы ДЕЙСТВУЕМ, чтобы соответствовать ФГОС?

Мы выбрали второй вопрос. Потому что нам нравится стандарт. Во многом он дал возможность легализовать то, что раньше делалось помимо программы. Во многом стандарт — достойная причина для изменений там, где другие причины для изменений не заставляли нас действовать.

Я до сих пор не знаю, нужно ли воспитателю изучать текст ФГОС. Об этом мы спорили с коллегами. Вроде как основной документ, как же его не знать. Но с другой стороны, что толку с одного знания?

Стандарт написан не для педагога. Он для управленцев и организаторов дошкольного образования. И это только наша забота и ответственность, чтобы перемены в группах стали реальными. Чтения текстов и прямых инструктажей явно недостаточно, хотя и без них не обойтись.

На наш взгляд, для реальных перемен принципиальны три условия:

1. Ясные и согласованные приоритеты работы организации.

2. Соответствие корпоративной культуры тому, чего ожидаем от жизни в группах.

3. Наличие возможностей для усовершенствования в профессиональной компетентности.

Чтобы определиться с приоритетами в образовательной деятельности и корпоративной культурой, мы провели серию выездных семинаров с группой педагогов. (Для пытливых руководителей поясню: группа эта была сформирована так: человеку должно быть небезразлична жизнь сада в целом, а его подход к работе — нравиться руководителю. Звучит это как-то субъективно, но в свою команду нужно брать своих людей.

В результате работы группы мы еще раз утвердились, что приоритет в образовательной деятельности — это развитие инициативности и самостоятельности детей.

Долго формулировали основные ценности сада как организации взрослых. Получилось две: «Осознанный выбор» и «Каждый взрослый может оставаться ребенком».

Если мы хотим, чтоб дети свободно творили и играли, то они должны видеть, как взрослый превращается в кого угодно, искренне радуется открытиям и с любопытством познает мир.

Если мы надеемся, что дети к концу дошкольного возраста смогут преодолевать наличную ситуацию в соответствии с собственным замыслом (именно так мы понимаем инициативу), то работающий с ними взрослый, безусловно, должен уметь придумывать новое и пробовать его реализовать, организуя хорошее взаимодействие с коллегами.

И, конечно, тогда педагогам нужно давать возможность этого настоящего выбора.

Как мы пробуем это реализовать?

В саду ясно определены так называемые жесткие и гибкие границы. Есть работа, которую нельзя не делать, и правила, которые нельзя не соблюдать. Кроме обычных должностных обязанностей в необходимый минимум входит, например, специальная работа по развитию сюжетно-ролевой игры и система закаливания.

Но есть и многообразие видов деятельности, за которые педагог может не браться. Они ценны для нас, и потому, если воспитатель берется за них, это учитывается при распределении фонда стимулирующих баллов. (Примеры таких видов работы: применение технологии «художественное конструирование» и развитие режиссерской игры).

Кто решает, что оставить жестким, а где можно выбирать? Совет педагогов. Это выборный орган, уполномоченный решать ключевые вопросы жизни сада. (Сколько стоит определенный вид деятельности, кстати, тоже решается там.)

Пример гибкой границы — место прогулки. На территории сада необязательно гулять на своем выделенном участке. Можно идти на спортивную площадку, центр экспериментирования или в общую песочницу, расположенную в центре нашего двора. А можно занять площадь возле корпуса, так как сегодня актуальны классики или рисунки на асфальте.

К гибким границам относится и тематическое планирование. Если в группе на основе детского интереса рождается проект, то общую тему, заданную программой, эта группа может отложить. Воспитатель сам может распределять время на занятия, деятельность по проекту и игру в рамках дня (жесткими остаются время музыки, физкультуры и ИЗО, так как занятия проводятся в общих залах и студии). Итак, нельзя не работать по программе, но как именно и когда лучше — это воспитатель может решить сам. Нельзя не гулять, но когда и где — это воспитатель может решить сам. Подумать, все взвесить и решить.

Зададим предельно простой вопрос: может ли группа отказаться, например, от новогоднего утренника? Барабанная дробь… Может. Если они хорошо подумали, осознали и готовы отвечать за свое решение — да. Выбор есть, но он должен быть осознанным.

Посмотрим, как это отражается на детях на примере нескольких применяемых в саду технологий. «Метод проектов». Мы всеми силами стараемся сделать их детскими, то есть рожденными из детского вопроса, любопытства, идеи. И педагогу бывает очень трудно отказаться от замысла, когда ему очень нравится своя идея, а дети ее «не берут». Так, например, вдохновившись общегородской акцией по сбору пластиковых бутылок, мы предложили группам запустить проекты на эту тему. Несколько воспитателей решили попробовать. Принесли в группы бутылки разных форм, разбросали их в игровой. В двух группах после битвы бутылками и попыток извлекать из них разные звуки, дети всерьез заинтересовались, как их делают и чем отличаются от других. Этот интерес вырос в проект о пластике по всем канонам. В другой группе никакого любопытства, вопросов не возникло, и проект с бутылками на повестке дня так и не появился. Важно, чтоб педагог смог удержаться и не навязать свою тему. В этом случае было предложено придумать, что из бутылок можно сделать, дети с удовольствием занялись поделками, и тема исчерпала себя в течение дня.

Так же трудно и администрации удерживаться от навязывания, когда нам очень нравится какая-то новая идея. Наиболее ярким переживанием на эту тему стал запуск в саду технологии «Клубный час».

Я подсмотрела идею на одной из конференций, она оказалась идеально подходящей и к нашим задачам, и к нашим ценностям. Мы изучили тонкости вопроса с командой администрации и с энтузиазмом пришли в коллектив.

«Клубный час» — это когда раз в неделю, по пятницам, ровно на один час открываются двери групп для детей 5−7 лет. В это время в группах, кабинетах, залах, в коридорах взрослые ведут самые разнообразные клубы. Каждый ребенок сам решает, куда он пойдет и сколько времени там проведет. Они знают, какие клубы сегодня открыты и чем там занимаются, имеют схему расположения кабинетов. Есть правила, которые регулируют весь этот процесс, благодаря им обеспечивается безопасность и решаются воспитательные задачи.

Но главное — ребенок сам ориентируется и сам действует в ситуации довольной высокой степени неопределенности. Он учится осознавать свой интерес и организовываться в соответствии с ним. Клубы самые разные: от игр с мячом и «Лего» до «Школы маленьких красавиц» и столярной мастерской. Как правило, это постоянные клубы. И есть дети, уже точно знающие, на что они в первую очередь тратят свой час, а есть те, кто переходит из одного места в другое и тем больше радуется, чем больше дел успевает поделать за это время. Наибольшее число клубов, которое было у нас открыто в одну пятницу, — 16. Наибольшее число детей, которые все разом вышли за пределы своих «групповых ячеек», — 140 человек. Длится «Клубный час» ровно 60 минут. Затем в своих группах идет обсуждение: где бывали, что делали и чем хотят поделиться с друзьями. Так все выглядит сейчас, спустя два года работы по технологии.

Вернемся к ее запуску. Думаю, что рассказывала об идее я очень заразительно. (Меня она до сих пор приводит в восторг.) Казалось, что все непременно захотят в этом участвовать. Однако посыл к педагогам был такой: вы открываете клуб, только если хотите заниматься с детьми тем, что вам самим очень-очень интересно. Педагоги старших и подготовительных групп должны клубы вести обязательно, так как их дети точно участвуют. Но и у них есть выбор — достаточно ведь одному из двух взяться за это дело. Ну и тему, конечно, они выбирают сами. Воспитатели из других групп могут присоединяться, узкие специалисты — исключительно по желанию, но кабинеты их задействуем обязательно. Неделя на раздумья и выбор. И большинство с подлинным интересом присоединилось к этой затее. Как же трудно было сдержаться и не заставлять, когда прекрасные, заинтересованные, обожаемые детьми сотрудники объявляли, что они в «Клубном часе» участвовать не будут. Не хотят! Но сдержаться было необходимо, иначе мы не могли гарантировать должное отношение к детям при реализации этой технологии. Через слово «надо» она не работает. Зато новый дворник присоединился и открыл столярный клуб! Оказывается, он у нас тоже может «оставаться ребенком».

Замечу еще, что куратора этой технологии от совета педагогов не выбирали, его назначал руководитель. Потому что выбирать может тот, кто может отвечать за решение. Я несу ответственность за то, кому делегирую полномочия. В этом состоит мой осознанный выбор. И это тоже часть корпоративной культуры.

Итак, ключевая мысль, которую я пытаюсь иллюстрировать этими примерами: чтобы воспитатели изменяли отношение к детям, нужно, чтобы и к ним относились соответственно. Уклад жизни в отдельных группах во многом определяется укладом жизни коллектива.

Распространение ценностей — сложная задача. Изменения здесь идут медленно, расходятся как круги на воде. И далеко не все на практике устроено так, как провозглашается. Но это обязательно нужно продолжать делать. Делать настолько хорошо, насколько можем.

И здесь мы переходим к третьему условию реальных перемен. Предположим, что люди прониклись этим «другим отношением». И хотят действовать иначе. Но что, если они не умеют?!

Сначала нужно выяснить, что именно надо уметь. На тех же выездных семинарах мы старались понять, за счет чего добьемся успеха. Это основания для стратегии и принятия или отказа от новых практик.

Сильные стороны нашего сада, позволяющие реализовывать ценности, это: разнообразие мест и видов деятельности, общение с профессионалами высокого уровня и сообщество коллег, которые могут, хотят и умеют работать вместе.

Исходя из этого, мы решаем, какие практики оставлять, от каких отказываться, на какие предложения откликаться, какие инновации опробовать, в каких мероприятиях участвовать.

Эта работа позволила также оценить, в каких сферах необходимо прежде всего повышать профессиональное мастерство педагогов. И перед нами стояло две задачи: улучшение работы сада в определенной сфере и повышение мастерства в ней. Мы выбрали девять направлений, в которые нужно вложиться в ближайшем году. Так появились рабочие команды. Их лидеры — мастера в этой области или просто очень заинтересованные в деле люди. Каждый из них стал ответственным за направление после личной встречи. Остальные педагоги в очередной раз встали перед выбором. В какую команду входить и входить ли вовсе, каждый решал сам. На каких условиях будут работать команды и в каком режиме, было согласовано советом педагогов и представлено всем. Ключевые задачи на год были озвучены весной, до сезона отпусков, решения принимались в августе, на первом педагогическом совете года.

По результатам можно смело сказать, что такой формат позволяет действительно добиваться прироста в умениях. Новички, заинтересованные в освоении новой технологии, работают вместе с опытными педагогами. Они вместе планируют, пробуют, получают обратную связь, участвуют в обсуждении опыта других.

Там, где нет готовых технологий, а лишь инновации, команда действует как группа разработчиков. И важный принцип работы здесь звучит так: «смелые пробы». Если идея или замысел адекватны ценностям, ведут к решению ключевых задач, то, скорее всего, мы попробуем это сделать (вы же помните, мы за инициативу). Часто это очень трудные пробы.

Далеко не всегда успешные. Нужно извлечь опыт и пробовать дальше. Хорошие же практики должны транслироваться. Вокруг замысла конкретного сотрудника и хорошей практики формируются новые группы.

Что еще помогает продвигаться в переменах? Мы называем это «широко открытые двери». В сад приходят коллеги из других мест. Мы проводим открытые занятия и мастер-классы, рассказываем о пробах, показываем устройство групп. Тем, чьей оценке доверяем, разрешаем просто посмотреть, побродить по помещению сада. И внимательно слушаем обратную связь. Это заставляет оформлять опыт, это помогает осознавать, в чем мы изменились, чем уже отличаемся. Открытые двери — повод для нас самих посмотреть, как реально работают воспитатели. И, конечно, вопросы и критика коллег бесценны для настоящих перемен.

Безусловно, везде, где учат тому, что для нас ценно, мы стараемся побывать и поучиться. Это основание для выбора курсов и семинаров по повышению квалификации.

Но все же далеко не для всех сотрудников такая организация жизни — способ расти. В силу разных причин мы можем услышать в ответ на предложение зацепиться за детский вопрос про бабочек и запустить проект резкое «Нет, у нас сейчас тема — дождь!». Мы не знаем, как все же стимулировать сюжетно-ролевую игру там, где у взрослого нет желания играть. Кое-где у нас остаются очень выставочные полки с микроскопами, хоть и называются они «уголки экспериментирования». Как позволить детям самостоятельно управлять пространством игровой — для некоторых неразрешимый вопрос. Есть надежда, что мы научимся, а может быть, иная организационная культура заставит людей уйти.

Настоящие перемены — долгий процесс. Мы в пути уже три года, и много чего еще предстоит. Но уже сейчас очевидно, что для того чтобы был шанс для изменений, управленцу как минимум необходимо знать, куда ведем детей; знать, что для этого надо, и привести в соответствие уклад жизни сада.

Другие статьи
Из этого номера
  • Из этого номера
  • Выбор редакции
Практика управления ДОУ №4 за 2016 год. вышел 29 апреля 2016
Практика управления ДОУ №4 за 2016 год. вышел 29 апреля 2016

Индивидуализация содержания профессионального развития педагога и его методическое сопровождение

Каким образом организовать профессиональное развитие педагогического работника с учетом индивидуализации его содержания и самореализации? В статье предлагается разработанная автором форма и структура индивидуальной карты профессионального развития педагога, диагностический инструментарий, использование которых предполагает индивидуализацию содержания, самореализацию педагогического работника и обеспечение его методического сопровождения на уровнях: институциональном (образовательная организация), муниципальном, региональном. Также разработан алгоритм создания и использования индивидуальной карты, деятельность по которому подразумевает непрерывное образование педагогического работника.Статья адресована заместителям руководителей, педагогам и другим работникам дошкольной образовательной организации, специалистам муниципальных органов управления образованием, муниципальной методической службы, организаций дополнительного профессионального образования.
Еще