Назад

Конференция «Управление образованием в период изменений»

 

Делегирование как мотивация профессионального развития педагогов

Орлова Ольга Ильинична
заместитель директор по УВР МБОУ Краснокаменская СОШ №4, Курагинский район, Красноярский край



04.04.2017

Актуальность выбранной темы обуславливается недостаточной изученностью вопросов делегирования полномочий, так как они относятся к наименее разработанным областям науки управления. Однако на практике делегирование чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий, поэтому и остается до сих пор наиболее сложным и трудным, «непонятным» в теории управления. Таким образом, обнаруживается противоречие. С одной стороны, у каждого педагога есть внутренний мотив на самореализацию в педагогической деятельности, но с другой стороны, педагогической деятельности присуще делегирование полномочий в осуществлении образовательной деятельности, что не обусловлено внутренним мотивом педагога. Выявленное противоречие позволило выделить проблему исследования: невыявленные внутренние мотивы педагогов не позволяют качественно использовать делегирование как способ мотивации.


Введение

Управление современной школой — это один из сложных процессов. Руководитель как работодатель, заинтересован сегодня в высоком уровне профессионализма своих педагогов и призван с этой целью совершенствовать все управленческие механизмы на институциональном уровне. Повышение профессионального уровня педагогов и формирование педагогического корпуса, соответствующего запросам современной жизни — необходимое условие модернизации системы образования. На фоне повышенного внимания к этой проблеме особую актуальность приобретает вопрос об устойчивой мотивации профессионального развития педагогов. Именно поэтому необходимо определить систему моральных и материальных стимулов для сохранения в школе лучших учителей и пополнения образовательных учреждений новым поколением педагогов, способным работать в кризисных условиях. Важно побудить педагогических работников к продуктивной деятельности, создавая условия для удовлетворения их мотивов и потребностей.

Мотивация профессиональной деятельности педагогов многосторонне изучалась отечественными исследователями. В ряде исследований (Т. И. Шамова, А. К. Маркова, В. А. Розанова, А. И. Бычкова, В. Э. Мильман, Т. Н. Лобанова, В. А. Стаханова) высказано предположение о специфической зависимости мотивации профессиональной деятельности учителей от различных факторов (возраста, стажа работы, типа образовательного учреждения, внешнего окружения и др.)

Для повышения мотивации педагога предполагаются различные меры его стимулирования. Их можно классифицировать в соответствии с тремя основными направлениями усиления мотивации учителя: удовлетворение материальных и социальных потребностей педагогов, а также их стремления к личностному росту и самоактуализации.

Эффективность трудовой деятельности работников выше в тех случаях, когда их усилия определяются внутренней мотивационной доминантой. Поэтому руководителю в работе с сотрудниками не стоит ориентироваться только на материальные стимулы или различные формы обеспечения признания труда работников (всевозможные поощрения, повышение квалификационной категории в результате аттестации, обобщение передового опыта и т. п.). Необходимо поддерживать интерес педагогов к содержанию работы, к участию в управлении коллективом, к саморазвитию.

Делегирование имеет особое значение в деятельности руководителя, стремящегося активизировать процесс преобразования собственной деятельности педагога в коллективе. В Стандарте нового поколения содержание образования детально и подробно не прописано, зато четко обозначены требования к результатам освоения обучающимися основной образовательной программы основного общего образования: личностным, метапредметным, предметным умениям. Реализация этого требования возможно только благодаря изменениям не только собственной деятельности, но и деятельности своих коллег. Чем больше педагогов будет обладать правом, самостоятельно принимать решения, тем больший объем работы может выполниться в организации. В результате поставленный перед необходимостью брать на себя ответственность работник начинает трудиться с большей отдачей.

Актуальность выбранной темы обуславливается недостаточной изученностью вопросов делегирования полномочий, так как они относятся к наименее разработанным областям науки управления. Однако на практике делегирование чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий, поэтому и остается до сих пор наиболее сложным и трудным, «непонятным» в теории управления (В.И. Бочкарев, П.И. Третьяков).

Таким образом, обнаруживается противоречие. С одной стороны, у каждого педагога есть внутренний мотив на самореализацию в педагогической деятельности, но с другой стороны, педагогической деятельности присуще делегирование полномочий в осуществлении образовательной деятельности, что не обусловлено внутренним мотивом педагога.

Выявленное противоречие позволило выделить проблему исследования: невыявленные внутренние мотивы педагогов не позволяют качественно использовать делегирование как способ мотивации.

Целью исследования является изучение типа трудовой мотивации.

В исследовании принимали участие 48 педагогов муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения Краснокаменской средней общеобразовательной школы № 4 Курагинского района Красноярского края.

В школе работает 48 педагогов, из них женщин — 44, мужчин — 4 человека. Средний возраст составляет 45 лет.

Характеристика педагогического коллектива

Образование, категория, награды

 

Количество учителей (без совместителей)

Высшее образование

 

34 (71%)

Среднее специальное

 

14 (29%)

Соответствие занимаемой должности

 

4 (8%)

Первая квалификационная категория

 

20 (42%)

Высшая квалификационная категория

 

13 (27%)
 

 

 

Почётные звания:

а) отличник народного просвещения

 

 

 

1

б) медаль «Ветеран труда»

 

3

в) грамота Министерства образования РФ

 

1

г) грамота Министерства образования Красноярского края

 

8

д) благодарственное письмо главы района

 

9

 

Стаж работы

Приведенные данные говорят о стабильности педагогического коллектива, достаточно высоком уровне профессионализма, вместе с тем, о возможности профессионального выгорания отдельных педагогов, старения коллектива.

Сегодня говорить о профессиональном развитии педагогов школы можно с позиции наблюдения и анализа их профессиональной деятельности. В школе по итогам года педагоги заполняют диагностические карты и карты самоанализа своей деятельности. Методический совет анализирует работу каждого учителя и выстраивает рейтинг педагогов школы. Следует отметить, что одним из показателей наличия здоровой профессиональной среды в школе, мотивации педагогической деятельности и профессионального развития в коллективе является постоянное участие педагогов в конкурсах, проведение мастер-классов, открытых уроков, активное участие и подготовка учителями районных и школьных семинаров, педсоветов, публикация педагогами своих научных статей, участие в конкурсах профессионального мастерства муниципального, краевого, всероссийского уровней и многое другое.

Вместе с тем сегодня нужно говорить и о том, что не все учителя активно транслируют свой опыт работы даже на школьном и муниципальном уровне. Как правило, это одни и те же педагоги. Важно выявить причины такой низкой активности и способствовать их устранению.

Изучая вопросы мотивации профессионального развития педагогического коллектива, определилась некоторая картина мотивированности педагогов и их готовности к профессиональному росту.

Методика исследования: Тест Motype Герчикова В.И.

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции.

Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.

Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

  • люмпенизированный (избегательный класс) — ЛЮ;
  • инструментальный (достижительный класс) — ИН;
  • профессиональный (достижительный класс) — ПР;
  • патриотический (достижительный класс) — ПА;
  • хозяйский (достижительный класс) — ХО.

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.

1/5. Люмпенизированный тип.

Относится к избегательному классу мотивации.

  • все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
  • согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
  • низкая квалификация;
  • не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
  • низкая активность и выступление против активности других;
  • низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
  • стремление к минимизации усилий.

2/5. Инструментальный тип.

Относится к достижительному классу мотивации.

  • интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
  • важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
  • важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

3/5. Профессиональный тип.

Относится к достижительному классу мотивации.

  • интересует содержание работы;
  • не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили.
  • интересуют трудные задания — возможность самовыражения;
  • считает важной свободу в оперативных действиях;
  • важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

4/5. Патриотический тип.

Относится к достижительному классу мотивации.

  • необходима идея, которая будет им двигать;
  • важно общественное признание участия в успехе;
  • главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.

5/5. Хозяйский тип.

Относится к достижительному классу мотивации.

  • добровольно принимает на себя ответственность;
  • характеризуется обостренным требованием свободы действий;
  • не терпит контроля.

Рассмотрим основные результаты исследования

Преобладающий тип трудовой мотивации педагогов представлен в таблице 1.

Таблица 1. Структура трудовой мотивации работников по преобладающим типам, % от численности педагогов

Категория персонала

Типы трудовой мотивации

Инструментальный

Профессиональный

Патриотический

Хозяйский

Люмпенизированный

Педагоги

10

40

30

10

10

Прежде всего, нужно отметить, что структура трудовой мотивации персонала в целом достаточно благоприятная: у педагогов преобладают патриотические и профессиональные типы мотивации (в сумме 70%). Иными словами, это означает, что абсолютное большинство педагогов нацелены на коллективную работу, на высокое качество профессиональной деятельности.

Среди педагогов люмпенизированный тип мотивации представлен незначительно, и хотя лишь у 10% он преобладает.

Наглядно данные таблицы 1 представлены на рис. 1.

Анализ типов трудовой мотивации свидетельствует о преобладании профессионального и патриотического типа.

Через тест «Субординация и делегирование полномочий» и анкету «Самоменеджмент и делегирование полномочий» можно сделать следующие выводы:

  • 75% педагогов имеют возможность профессионального роста и развития;
  • 15% сотрудников думают прежде всего о мотивационной стороне;
  • 10% учителей выражают полное нежелание решать делегированные задачи и не осознают необходимость в профессиональном росте.

Таким образом, проведенное исследование позволило выявить следующие характеристики мотивации педагогического коллектива:

  • необходима идея, которая будет им двигать;
  • важно общественное признание участия в успехе;
  • главная награда — всеобщее признание незаменимости в школе;
  • интересует содержание работы;
  • не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили.
  • интересуют трудные задания — возможность самовыражения;
  • считает важной свободу в оперативных действиях;
  • важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Для совершенствования мотивации педагогического коллектива с помощью делегирования мной рассмотрены и применяются на практике основные методики делегирования, в частности:

  • метод постановки общих задач, при котором подчиненным передаётся конечная цель деятельности, а не средства и способы, а контролируются главным образом результаты;
  • метод детального инструктирования, когда руководителем определяются не только задания, но и способы их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций;
  • метод параллельного поручения задания, т. е. поручение задания двум и более исполнителям (используется в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений);
  • метод параллельной организации работ или, иными словами, одновременное выполнение различных операций и этапов работ (применяется для ускорения сроков выполнения работ) и др.

Самой популярной формой включения учителей в управление образовательным учреждением в нашей школе является принцип «делегирования полномочий и ответственности» от администрации отдельным учителям или группе.

У нас в школе большими полномочиями обладают руководители МО. Они — участники административных совещаний, их помощь необходима при подборе и расстановке кадров, им делегированы некоторые функции контроля.

Мы используем потенциал лучших учителей. Они руководят творческими группами учителей школы, научным обществом учащихся, занимаются наставничеством.

Учитель курирует деятельность по аттестации педагогов в школе. Многие наши педагоги являются руководителями районных методических объединений, а также экспертами аттестационных комиссий в районе при проверке ГИА по предметам.

Наши педагоги готовят различные мероприятия школьной жизни. Например, подготовка команды школы на районный конкурс «КВН», «Зарница», «Интеллектуалы XXI века», «Безопасное колесо» и др.

Делегирование полномочий в МБОУ Краснокаменской СОШ является также и своеобразным методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва. В частности, 3 педагога, работающих в ОУ, проходят обучение по специальности «Менеджмент».

Результаты интервьюирования педагогов ОУ свидетельствует о том, что большинство из них (60%) воспринимает делегирование как особое доверие и считают его средством морального поощрения, активно включаются в совместную деятельность по развитию школы, что является показателем эффективной командной работы.

В школе делегируются такие виды полномочий, как:

  • решение профессиональных задач, требующих специальных навыков (например, знания методики ведения той или иной технологии);
  • рутинные дела (сбор тех или иных статистических данных по учреждению, написание справок по итогам проверки или конкурса и т. п.);
  • значительная часть подготовительной работы при организации тех или иных мероприятий (от подготовки педсоветов до вечеров и других способов организаций досуга);
  • полномочия присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом, взаимодействовать с такими организациями как комиссия по делам несовершеннолетних, районная комиссия ПМПК, поликлиника и т. п.; обработка писем, звонков, телефонограмм (входящая информация).
  • периодически делегируются такие действия, как поиск и привлечение спонсоров (заместителю директора по АХЧ, заместителю директора по ВР), контроль результатов и деятельности персонала (педагогам-стажистам с высокой квалификационной категорией, педагогу-психологу). Такие действия, как прием родителей в ситуации конфликта, выработка основных направлений деятельности школы решаются членами коллектива и руководителем учреждения коллегиально.

Включенность всех педагогов в подготовку к педагогическим советам, широкий спектр деятельности при подготовке и проведении педагогического совета способствует повышению профессионализма педагогов и расширению их возможностей.

Делегирование полномочий и повышение мотивации учителя организуется через вовлеченность в работу предметных школьных методических объединений.

Помимо управления, процесс делегирования требует и должного контроля. Необходимо помнить, что четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования. Если этого нет, делегированные задачи перестают выполняться вовремя, а иногда и вовсе не выполняются.

Контролировать работу можно по-разному, и правильный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации сотрудника. Вид контроля будет зависеть от сложности и количества делегированных заданий.

В ОУ используются такие виды контроля, как:

  • итоговый — контроль за результатом выполнения задачи;
  • предварительный — контроль в точке, когда задача выполнена на 60−70%;
  • поэтапный — контроль в точках завершения этапов задачи;
  • периодический — контроль «по режиму», в определенные, заранее обозначенные моменты времени;
  • выборочный — неожиданный для исполнителя контроль в случайный момент времени.

Таким образом, вся эта работа по делегированию полномочий педагогическому коллективу развивает личностные качества учителя и его умение работать в команде, повышает уровень его мотивации.

Исходя из данных особенностей можно сформулировать принципы повышения мотивации:

  1. Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями.

Большинство учителей ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о себе со стороны руководителя. Это повышает у них чувство включенности в выполняемую работу, самоуважение и ощущение собственной значимости.

  1. Привлекайте педагогов к активному участию в делах организации.

Люди, которые принимают участие в постановке целей и задач организации, разработке проектов и программ, трудятся более напряженно, стремятся достичь успеха, потому что это те программы, которые они создавали сами. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их.

  1. Сделайте работу интересной, старайтесь минимизировать скуку и рутину в задании.

В учительском труде есть немало однообразных, монотонных дел: написание планов, проверка тетрадей, заполнение журналов и т. п. Потеря интереса к работе, связанная с однообразием, может привести к разного рода проблемам. Возможные подходы — это обогащение труда за счет внедрения нового содержания образования, перспективных методик, делегирования управленческих полномочий. Устанавливайте для своих подчиненных достаточно сложные, интересные, но достижимые цели.

  1. Поощряйте сотрудничество и групповую работу.

Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы как отдельных объединений (ШМО, проблемных групп), так и в целом школы.

  1. Предоставляйте учителям возможности для роста.

Это может проявляться в том, что учителю будет поручена более сложная работа, он может быть отправлен на курсы повышения квалификации. Можно делегировать ему больше ответственности за выполнение определенной работы. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных. Ставьте их в ситуации, которые предъявляют высокие требования, давайте им задания, требующие дальнейшего роста профессионального уровня.

  1. Информируйте учителей о перспективах работы, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано именно так.

Обратная связь повышает мотивацию к улучшениям в работе. Поставьте перед коллективом общую цель и постарайтесь создать такую атмосферу, когда педагоги будут работать единой командой по достижению данной цели. Постоянно предоставляйте информацию сотрудникам о том, как они работают, о достигнутом прогрессе, о возникающих проблемах.

  1. Свяжите поощрение с достигнутыми результатами.

Мотивация педагогов будет выше, если они будут предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение, и какое вознаграждение их ждет. Причем, поощрение должно быть соизмеримо с достигнутым результатом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволило выявить следующие характеристики мотивации педагогического коллектива:

  • необходима идея, которая будет им двигать;
  • важно общественное признание участия в успехе;
  • главная награда — всеобщее признание незаменимости в школьном коллективе;
  • интересует содержание работы; не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили;
  • интересуют трудные задания — возможность самовыражения;
  • считает важной свободу в оперативных действиях;
  • важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Распределение заданий между начальником и подчиненным — это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и учреждения в целом.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, им дается возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, дается возможность анализировать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Для совершенствования мотивации педагогического коллектива с помощью делегирования руководителем ОУ изучены и применяются на практике основные методики делегирования, в частности: метод постановки общих задач; метод детального инструктирования; метод параллельного поручения задания; метод параллельной организации работ или, иными словами, одновременное выполнение различных операций и этапов работ

Самой популярной формой включения учителей в управление образовательным учреждением в школе является принцип «делегирования полномочий и ответственности» от администрации отдельным учителям или группе.

Делегирование полномочий в МБОУ Краснокаменская СОШ № 4 является также и своеобразным методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва

Результаты интервьюирования педагогов ОУ свидетельствует о том, что большинство из них (85%) воспринимает делегирование как особое доверие и считают его средством морального поощрения, активно включаются в совместную деятельность по развитию школы, что является показателем эффективной командной работы.

В ходе выполнения экспериментальной проверки мотивации при делегировании полномочий выявлена готовность членов педагогического коллектива к расширению субъектных функций педагога, переходу его из позиции исполнителя в позицию организатора собственной деятельности и деятельности других субъектов педагогического процесса, так как возрастает самостоятельность педагога в процессе выполнения делегированной задачи, усиливается его ответственность за результаты деятельности учреждения.

Делегирование полномочий членам педагогического коллектива в образовательном учреждении развивает личностные качества учителя и его умение работать в команде, повышает уровень его мотивации.

 

 

Ваша оценка публикации:         Общая оценка читателей:     1    1