Назад

Конференция «Управление образованием в период изменений»

 

Диалектика объективных и субъективных факторов в процессе развития профессиональных компетенций руководителя

Лустенко Ирина Ивановна, магистр государственного управления.
директор ГУ «Луганская специализированная школа № 40», г. Луганск, Украина



02.05.2017

Комплекс профессиональных компетенций руководителя учебного заведения рассматривается с точки зрения их системного взаимодействия, влияния на реализацию профессиональной предрасположенности администратора факторов внешней социальной среды и особенностей его субъективного устройства На примере исторических аналогов рассматриваются различные модели взаимодействия внешних и внутренних факторов профессионального роста руководителя, для которых объективные и субъективные стороны выступают в роли стимулирующих или тормозящих причин


Мир держится на четырех столпах…

— Она подняла четыре узловатых пальца.

Это — познания мудрых,

справедливость сильных,

молитвы праведных

и доблесть храбрых.

Но все четыре — ничто…

— она сжала пальцы в кулак,

— …без правителя,

владеющего искусством управления

Фрэнк Герберт «Дюна»

Основанием компетентностей являются индивидуальные задатки. Они бывают врождёнными или приобретёнными в результате сознательной ценностно-целевой мотивированности. В такой ценностно-целевой мотивированности совместно действуют объективные и субъективные факторы. История первой женщины в России (за исключением императриц), занявшей высокую государственную должность, впечатляет. Екатерина Дашкова была очень способным ребенком, в четырнадцать лет уже владела четырьмя языками. «Насмешливая и талантливая и как она рисует», удивлялись и восхищались современники. Но после тяжелой болезни (корь) она долго находилась в уединении вдали от Петербурга; самообразование изменило ее насмешливый и веселый живой ум. В пятнадцать у нее сложилась личная библиотека из девятисот томов, в основном, французские философы и естествоиспытатели. К ужасу своих родных она игнорировала балы во дворцах, находя их скучными, танцы — беспардонными, всякие румяна, украшения — бесполезными. Три земные страсти пронесла через всю свою жизнь Дашкова: семья, государыня Екатерина и наука. В девятнадцать лет Екатерина Дашкова участвует в государственном перевороте. В сорок занимает пост директора Петербургской Академии наук. Прагматичная Екатерина Великая оценила деловые качества княгини, хватка и энергия «железной леди» удивляли общество. Уникальный случай в мировой практике, когда женщина около одиннадцати лет находилась во главе двух Академий наук (Петербургской и Московской). Объективные факторы состоят в социальной востребованности («нужности» в данное время, в данном месте, в данной социальной среде) инициирования данного комплекса компетентностей, причины к их развитию, которые определяются условиями имущественного, сословного, этнокультурного существования данной личности.

Ирина Роднина — легендарная советская фигуристка. Десятикратная чемпионка мира, трехкратная олимпийская чемпионка и одиннадцатикратная чемпионка Европы. Вошла в историю как не проигравшая ни одного турнира спортсменка, за что её внесли в Книгу рекордов Гиннеса. Родилась не в спортивной семье, была слабенькой по здоровью девочкой. После того, как несколько раз переболела пневмонией, родители приняли решение отвести ее на каток. Они решили, что дочь нужно спасать, хотели с помощью физических упражнений естественным образом укрепить иммунитет ребенка. Это решение родителей Ирины стало судьбоносным в жизни будущей чемпионки. Субъективные факторы состоят в степени глубины и серьёзности намерения данной личности воспитать в себе эти черты. Однако ценностно-целевая мотивированность всё же требует наличия какого-то минимума индивидуальных задатков и при этом достаточно развитой личной ценностной сферы. И потому такое соотношение встречается намного реже, чем прямая одарённость управленческими задатками.

В процессе воспитания, социализации, образования, личного трудового опыта они изменяются (совершенствуются, применяются на практике или атрофируются). Понятие «компетентность» включает в себя сложное, емкое содержание, интегрирующее профессиональные, социально-психологические, правовые и другие характеристики. В обобщенном виде компетентность специалиста представляет собой совокупность способностей, качеств и свойств личности, необходимых для успешной профессиональной деятельности в той или иной сфере.

Индивидуальные задатки, необходимые при выполнении управленческих функций (в образовании).

Инициативность, ответственность, сознательность (в том числе моральная), способность к организации деятельности других людей, умение пересматривать свои решения (т.е. самокритичность), терпимость, деликатность в общении с людьми, личная смелость в отстаивании своей позиции. К личностным качествам руководителя относят умение доминировать, сохранять уверенность в собственных силах, уравновешенность эмоций, устойчивость к стрессам, стремление достичь целей, способность решать задачи творчески, ответственность, общительность, надежность, независимость, предприимчивость и многое другое. Составляя психологический портрет руководителя, не стоит путать личностные качества с характером личности. Характер — это индивидуальные особенности, которые можно предвидеть в поведении руководителя. Характер имеет такую структуру черт: отношение к деятельности, к окружающим людям, обществу, к самому себе, к деньгам, вещам, карьере. Стержнем характера являются морально-волевые качества человека. Чем они выше, тем привлекательней выглядит портрет руководителя. При этом портрет руководителя может со временем меняться, так как те или иные черты возможно развивать или они начнут ослабевать.

— Но как добиться верности от людей?

—  Для этого есть проверенные способы:

игра на их чувстве собственного превосходства,

мистика тайного братства, дух разделенного страдания…

Все это не так уж трудно сделать.

И так делалось на многих мирах, в разные эпохи

Фрэнк Герберт «Дюна»

Индивидуальные задатки, благоприятствующие выполнению управленческих функций (в образовании).

Хорошая память, эрудиция, креативность, тяга к знаниям, изменениям, экспериментам, разумный консерватизм, умение гармонизировать отношения и окружающую обстановку, эмоционально-психологическая тонкость.

Таким образом, необходимые и благоприятствующие задатки представляют различные варианты, склоняющиеся в направлении одного из членов следующих ниже бинарных оппозиций.

«Инновация / традиция».

«Вера в себя, внимание к собственным решениям и деятельности / вера в других, внимание к их возможной правоте».

Личностно каждый вариант задатка, реализующийся в практике осуществления управленческой компетентности, разумеется, склоняется к одному из членов бинарной оппозиции. Проще говоря, кто-то «от природы» более инициативен, кто-то — традиционен. Один руководитель более работает над собственным решением, и в результате уже в большей степени уверен в собственной правоте. Другой улавливает, как камертон, мотивы, запросы, интересы окружающих и, гармонически реализуя их, осуществляет свою управленческую деятельность. Но всё же «успешность» данного варианта управленческой стратегии во многом зависит от того, как данная личность способна, не отказываясь от «врождённых задатков», увидеть и реализовать те возможности, что заложены в качестве, менее свойственном для неё как субъекта.

Индивидуальные задатки, могущие служить помехой при выполнении управленческих функций (в образовании).

Излишняя тяга к изменениям и экспериментам, перевес внимания к собственному развитию (росту эрудированности, креативности) над стремлением к организации коллективной, «командной» деятельности.

Как правило, это те же задатки, что способны благоприятствовать выполнению управленческих функций. Их негативное влияние происходит в результате элементарной перемены местами цели и средства: эти качества, могущие нести позитивную нагрузку в качестве компетенций вспомогательных, сопровождающий процесс личной управленческой деятельности, становятся основным полем самореализации.

Индивидуальные задатки, несовместимые с выполнением управленческих функций (в образовании).

Авторитарность, нетерпимость к людям и их убеждениям, неприятие никаких изменений, безответственность, трусость, неумение держаться своих убеждений и принятой стратегии действий.

Это ни что иное, как доведенные до абсолюта и абсурда задатки, необходимые при выполнении управленческих функций, нужные задатки, отразившиеся в кривом зеркале собственной человеческой ограниченности.

Всё вырождается в пародию на самое себя. Инициативность — в авантюризм и прожектёрство, ответственность, сознательность — в самоуверенность и авторитарность, самолюбование (Аль Капоне: «Любите цемент в себе, а не себя в цементе»), способность к организации деятельности других людей — в самолюбование и желание поставить себя в центр внимания, умение пересматривать свои решения — в бесхребетность и безинициативность, терпимость — во всеядность и апатичность.

Просто поразительно,

как много людей не верят в то,

что могут учиться и научиться,

и насколько больше людей считают,

что учиться очень трудно.

Фрэнк Герберт «Дюна»

Всем понятно, что чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. Обратимся к двум важным аспектам управленческой деятельности: мотивированию сотрудников и формированию имиджа руководителя. Занесем в таблицу данные компетенции, оценим уровень владения каждой компетенцией, разработаем ближайшие действия по развитию данной компетенции. Следует обратить внимание, что имеет смысл развивать компетенции последовательно. В первую очередь, начать работать над своими компетенциями из таблицы 1, затем — из таблицы 2, и после разрабатывать следующие таблицы.

Таблица 1. Мотивирование и развитие сотрудников

Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные выполняют свои обязанности более эффективно

 

Представление о коллективе

Мотивирование сотрудников

Обучение

Психологический климат

Высокий

Осведомлен о потребностях сотрудников, всегда учитывает их сильные и слабые стороны при выборе способа мотивации

Замечает достижения подчиненных. 

Способен вдохновить и воодушевить

Разработана система обучения персонала.

Осведомлен о состоянии социально-психологического климата в коллективе, и может эффективно влиять на него

Достаточный

Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон

Замечает достижения сотрудников

Обучение персонала ведется, система обучения отсутствует

Осведомлен о состоянии социально-психологического климата в коллективе, в некоторых случаях может влиять на его стабилизацию

Средний

Уверен, что  потребности подчиненных одинаковые. Замечает слабые стороны в работе подчиненных

Замечает ошибки в работе, конструктивно и регулярно критикует подчиненных

Обучение проводится эпизодически

Не владеет навыками влияния на состояние социально-психологического климата

Низкий

Рабочие проблемы объясняет некачественным кадровым составом и низкими способностями персонала

Обратная связь между руководителем и подчиненными отсутствует

Обучение персонала отсутствует

Не считает необходимым уделять внимание изучению состояния социально-психологического климата в коллективе

— Она спросила меня, что, по-моему, значит править.

И я сказал, что это значит командовать.

А она на это сказала, что мне надо кое-чему разучиться.

Она сказала, что правитель

должен научиться убеждать, а не принуждать.

И что тот, кто хочет собрать лучших людей,

должен сложить лучший очаг

и готовить лучший кофе.

Фрэнк Герберт «Дюна»

Таблица 2. Влияние

Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими

 

Ораторские навыки

Имидж

Собрания коллектива

Форс-мажорные обстоятельства

Высокий

Всегда добивается поддержки подчиненных в отношении своих взглядов и позиций

Пользуется у подчиненных беспрекословным авторитетом

Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой

Использует подобные обстоятельства как возможность личного и профессионального роста

Достаточный

Как правило, отстаивает свои взгляды, способен обосновывать принятые решения

Постоянно работает над формированием своего  имиджа; требователен и справедлив к подчиненным; самокритичен

Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой

Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению

Средний

Отстаивает свои взгляды, обосновывает принятые решения не уверенно, неубедительно

Высокомерен, работает над формированием своего имиджа эпизодически

Как правило, теряет контроль над процессом во время проведения собраний

Как правило, теряет самообладание, но с течением времени в состоянии принять решение

Низкий

Полагает, что правильные мнения руководителя в доказательстве не нуждаются

Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе

Собрания проводит формально

Теряет самообладание, возможна паника

Таблица 3. Методы роста мотивирования и развития сотрудников

Представление о коллективе

Мотивирование сотрудников

Обучение

Психологический климат

Изучить данные о возрастных группах, специализации, образовании и опыте сотрудников; регулярно проводить собеседования с подчиненными; обеспечивать лояльность сотрудников и стабильность штата

Повысить уровень материально-технического обеспечения рабочих мест;

Регулярно оглашать высокие результаты сотрудников, их подразделений, успехи сотрудников ежемесячно публиковать на сайте, распространять рассылкой

Разработать план мероприятий по повышению профессиональной подготовки работников; разработать механизм должностного роста

Работать с психологической службой, проводить опросы персонала, анкетирование с целью определения приоритетов и интересов сотрудников

Люди должны знать, сколь хорошо

я ими правлю.

А как они смогут узнать это,

если мы им не расскажем?

Фрэнк Герберт «Дюна»

Таблица 4. Методы повышения эффективности влияния руководителя

Ораторские навыки

Имидж

Собрания коллектива

Форс-мажорные обстоятельства

Расширять словарный запас. Для его пополнения нужно читать. Читайте много различной литературы.

Читайте не торопясь, старайтесь проанализировать каждую фразу. Смотрите как она построена, с какой интонацией, какую эмоциональную нагрузку несет. Первая книга для работы:

«Убеждай и побеждай: секреты эффективной аргументации» Н. Непряхина.

Изучать и применять упражнения для личного имиджа

Систематизировать проведение собраний в вашей организации. Определите, какие встречи будут проводиться регулярно и подготовьте для каждого свой регламент. В регламенте опишите частоту (день недели, время) и место проведения, спектр решаемых вопросов, список участников собрания, процесс подготовки и формат итогового документа. Ознакомьте участников собраний с соответствующими регламентами. Сводите к минимуму количество внезапных собраний. Частые экстренные встречи серьезно мешают текущей работе, создают нервозность обстановки и размывают важность общих мероприятий

Воспитывать (активизировать) в себе роль кризис менеджера. Это определенный режим сознания, в который мы можем целенаправленно войти, для того чтобы действовать максимально эффективно и уверенно.

Преподобная Мать Гайус Хелен Мохиам в книге выдающегося американского фантаста Фрэнка Герберта «Дюна» дает очень дельные советы юному Паулю, сыну герцога, она рассказывает о борьбе добра и зла, о цене справедливости и выборе пути, о том, что нужно сделать, чтобы преодолеть страх и стать истинным правителем. Синтезировать меланж (пряность, которая продлевала жизнь; открывала внутреннему взору навигаторов пространство и время, позволяла предугадывать безопасную траекторию движения в межпланетном пространстве; развивала особые способности) в нашем мире невозможно, её можно лишь собрать на планете Дюна. А вот развивать личные управленческие компетенции руководителю под силу. И эта серьезная работа над собой обязательно принесет положительные результаты.

 

 

Ваша оценка публикации:         Общая оценка читателей:     7    0