Назад

Управление ДОУ

 

Дорогу осилит идущий

Серикова Людмила Владиславовна
директор МАОУ «Гимназия № 31», г. Пермь



          
  0    1
  405

10.10.2014

Что даст объединение дошкольных учреждений со школами и какие подводные камни кроются в этом процессе? Своим мнением, подчас прямо противоположным, практическим опытом делятся руководители образовательных организаций, принявшие участие в конкурсе эссе на тему «Объединение детских садов и школ: механизм реализации, эффекты и последствия слияния, специфика взаимодействия» в рамках Всероссийского конкурса «Директор школы — 2014», финал которого пройдет в Москве в ноябре 2014 года.

 


Очередное заседание совета Университетского округа пермского филиала Высшей школы экономики в мае 2014 года было объявлено расширенным. Большой зал для совещаний полон народа. В зале — директора школ и заведующие детскими садами края. Последние приглашены впервые, поэтому в аудитории оживленно, кучно. Чем вызвано такое волнение? Безусловно, темой, заявленной для разговора: преемственность на первых уровнях образования.

После того как приглашенные заняли все места, разместились на дополнительных стульях, а также использовали места на сцене (мое описание нисколько не преувеличивает картины происходящего, а объективно воспроизводит действительность), заседание открыл профессор Лев Львович Любимов. Интеллигентный и обаятельный, он разрядил обстановку первой сказанной им фразой: «Дамы и господа, рефрен сегодняшней встречи: детские сады должны быть присоединены к школам». Волнение, ощутимое вначале, сменилось шумом непонимания и возмущения. Так как в зале присутствовали в большинстве заведующие детскими садами, было понятно, что это их реакция. Не ожидали. Сидевшая рядом со мной женщина даже воскликнула: «Хотите развалить детские сады?»

Ровно четыре года назад было принято решение о слиянии двух образовательных учреждений: гимназии и детского сада. «Кем принято?» — спросите вы. Отвечу: педагогическими коллективами. Да, именно коллективами, а не чиновниками и управленцами. А, как известно, инициатива, идущая снизу, сразу вызывает сомнение и долго прокладывает себе дорогу, преодолевая коридоры и кабинеты власти. Так было и в нашем случае: около полугода пришлось объяснять и доказывать причины такого объединения. Вроде бы все было прозрачно и очевидно: здания находятся рядом, сотрудничество ведется более 20 лет, преемственность прослеживается на уровне программ (дошкольные программы Венгера, школьные — Эльконина-Давыдова), дети переходят из сада в школу; но без сомнений и подозрений в скрытой выгоде не обошлось. Пришлось выступить на трех городских совещаниях, двух заседаниях рабочей группы, аргументировать позицию около полусотни раз, предоставить весомый пакет аналитических материалов, заручиться поддержкой департамента образования города, подкрепить результатами качества обучения учащихся (!), не считая многочисленных походов в разные департаменты города и края. Вот когда вспоминаешь классика: «Нет ничего сердитее всякого рода департаментов…»

Трудности были обусловлены и рядом объективных причин: в 2010 году в Пермском крае активно шла оптимизация сети образовательных учреждений, несколько учреждений реорганизовывались, образуя комплексы, экономились ресурсы, прежде всего финансовые. В нашем случае экономии не предвиделось, мало того, в данной модели пересекались два источника финансирования: региональный и муниципальный; а министерство края не было заинтересовано в увеличении трат. Все это усиливалось еще двумя факторами: первый — существующие комплексы (похожие модели существовали с 1990-х годов) стали испытывать трудности, готовились документы о выведении детских садов из таких комплексов и об объединении их с другими садами; второй — остро нужны стали места в детских садах, поэтому ранее переданные школам здания детских садов ремонтировались с целью размещения дошкольных групп, которые открывались уже как отдельный детский сад. Просто это был период, когда финансы играли главную роль, от них и зависело тактическое решение. Увы, содержание образования отошло на второй план. Но ведь доказано, чем больше сопротивлений и ограничений, тем тверже желание достичь задуманного.

По истечении шести месяцев решение о реорганизации путем присоединения детского сада к гимназии было закреплено постановлением администрации города, позже проведены процедуры передачи материальных активов, а также присоединения контингента воспитанников и увольнения с последующим приемом сотрудников детского сада. Требовалось также зарегистрировать новую редакцию устава, разработать положения, касающиеся деятельности структурного подразделения, переоформить лицензию на ведение образовательной деятельности по причине внесения в нее программ дошкольного образования (детский сад в период реорганизации лишился имеющейся лицензии). На это ушло еще четыре месяца. Так без малого год мы занимались объединением двух учреждений. Если кому-то покажется, что после года тяжелого труда пошло все гладко, он будет не прав. Объединением мы не завершили, а только начали большой этап очередного развития гимназии, теперь уже подросшего численностью коллектива, состоящего из 1168 учащихся и воспитанников, а также 116 педагогов и сотрудников.

Следующим шагом стал процесс объединения двух педагогических коллективов, определение приоритетов, разграничение функционала. Оказывается, одно дело, когда педагоги взаимодействуют в разовых мероприятиях, т.е «от случая к случаю», пусть даже и совпадают в методических вопросах, а совсем другое дело, когда взаимодействие начинает носить функциональный характер, когда в повседневной деятельности подходы как воспитательные, так и образовательные пересекаются. При таком взаимодействии возникают вопросы: что мы все вместе понимаем под тем или иным педагогическим термином, как реально осуществляется социализация с учетом возрастной периодизации, при каких педагогических условиях формируется детская самостоятельность? Бесспорно, зачастую даже в рамках одного педагогического коллектива учителя «не научаются» договариваться, не используют одинаковые технологические приемы и техники, касающиеся одного возраста. Что и говорить, это было и остается главной проблемой школы, а тут идет речь о единстве подходов на четырех уровнях образования!

Работу всего коллектива как единой команды считаю самым главным и ценным. Ради этого стоило затевать объединение. Единые концептуальные подходы, понимание миссии организации, ее ценностей, общая идеология, принципы создания развивающего пространства, корпоративный дух — вот основа качественного взаимодействия. Для достижения всего этого сделаны первые шаги: в методическом пространстве гимназии выделена кафедра дошкольного образования, в нее вошли воспитатели и специалисты структурного подразделения; ведется планирование деятельности детского сада, которое связано с планированием в начальной и основной школе; организуются ежемесячные встречи воспитателей и учителей; созданы временные рабочие группы смешанного состава; руководитель структурного подразделения «детский сад» входит в состав административного совета гимназии; в проведении педагогических советов, методических мероприятий принимают участие заместители директора по учебно-воспитательной работе гимназии; общее руководство методической работой детского сада и гимназии осуществляет заместитель директора по управлению персоналом гимназии, курируя деятельность методиста, психолога и специалистов детского сада. Взаимодействие организовано во всех вопросах: административных, бухгалтерских, на уровне единой кадровой службы, в хозяйственных моментах, так как созданы мини-под­разделения, функционал руководителей которых распространяется на детский сад и гимназию. Это позволяет создать единую систему управления.

Не просто создать единый коллектив учащихся и воспитанников. Думаю, что в данном направлении нами также определены векторы. Несколько лет назад символом гимназии стала сова. «Ну и что? Сова — самый распространенный атрибут школьной жизни», — опять затянет пессимист. Но это какая-нибудь другая сова лишь банальный атрибут, а наша «всем совам СОВА»! Наша — всеобщая любимица. Создан музей СОВЫ. Экспонаты музея собраны ребятами и учителями со всех уголков края, привозятся из туристических поездок по России, приобретаются во время стажировок гимназистов в разных странах, в момент личных путешествий как детей, так и взрослых. Кроме музея СОВЫ в гимназии выпускается школьная газета «Совообразные», ежегодно лучшим гимназистам вручаются премии «Золотая сова», «Хрустальная сова», «Пестрая сова», «Шоколадная сова», существует команда интеллектуальных игр «Совята», у каждого класса есть своя необычная «совиная история». Вот такая творческая атмосфера создана в нашей гимназии. Поверьте, теперь продолжателями традиции являются дети, им нравится фантазировать, придумывать, создавать истории. Каким образом совиная эпопея связана с детским садом? Каким? А вы не догадались? Наш детский сад после объединения имеет не номер, а имя собственное «Совушка»! Совушка — добрая хранительница детского сада. Суффикс «ушк» придает мягкость и покладистость. В слове кроется защита от внешних трудностей, тревог, материнская забота и любовь. Убеждена, что не могут дети (маленькие и большие) воспитываться в безликих детских садах и школах! У каждого дома должно быть свое лицо, свои традиции, свои ритуалы и, конечно, имя.

Вторым вектором является сотрудничество на уровне школьных дел. Как привить старшим детям заботу о младших? Не на словах, а на деле воспитывается человек. И здесь как в большой семье. Как в многодетной семье старшие могут проявить себя, показать свою взрослость, а младшие — ощутить заботу и помощь старших, так и в хорошем коллективе. Конечно, если правильно организовать взаимодействие даже внутри школы, уже будет достаточно вертикальных связей, но с появлением дошколят воспитательные возможности расширились. Ученики младших классов выступают сейчас и в роли младших, и в роли старших. У них появился объект для шефства. Старшеклассники же могут открыть в себе педагогические способности, варианты социальных практик расширились, введены курсы «Организация праздников с младшими школьниками», «Игры в детском саду», «В летнем лагере», «Театральная деятельность с дошколятами». Моя педагогическая деятельность началась также в детском саду. Помню, как, будучи еще школьницей младших классов, один раз в неделю ходила в детский сад и проводила там время в играх с малышами. Это было тимуровским заданием. Мы по очереди выполняли разные задания: ухаживали за ветеранами, помогали больным, играли с детьми. Точно помню, что посещать детский сад было моим любимым делом. Теперь, имея за плечами большой педагогический и управленческий опыт, не могу понять, как нас легко пускали, без всяких анализов, инструкций. И здорово, что пускали. Я это точно знаю. Сейчас, когда существует много запретов и ограничений, не появляется педагог «от бога». А где ему появиться? Нет площадки для его появления, нет места, где может родиться любовь к педагогике. Так пусть у наших ребят будет такая возможность. Никто не потеряет от такой практики, а только приобретет.

Вернусь к началу работы по завершению реорганизации двух образовательных учреждений путем их объединения. Параллельно запуску всех содержательных изменений, касающихся основной педагогической деятельности, в 2011 году были запущены процессы кардинального обновления материально-технического комплекса детского сада. Здание не ремонтировалось более 30 лет, морально устарела материальная база, имелись аварийные участки. Так как имущественный комплекс мы получили почти в неудовлетворительном состоянии, мне пришлось вначале составить план приведения объекта в нормативное состояние. Первым делом была проведена экспертиза технических характеристик здания, причем не разовая, а с последовательным увеличением уровня привлекаемых организаций и детализации исследования. В итоге у нас на руках были три отдельных заключения, позволяющих выводить здание на капитальный ремонт. Эти материалы помогли аргументированно и обоснованно выстроить диалог с учредителем. По русской пословице «Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается» мы три года (с 2011-го по 2013-й) методично, шаг за шагом реализовывали проект «Капитальный ремонт детского сада». Являясь автономным образовательным учреждением, гимназия самостоятельно прошла конкурсные процедуры на проведение капитального ремонта и осуществила его: от разработки проектно-сметной документации и проведения открытого конкурса до контроля за ходом проведения ремонтных работ подрядчиком и приемки объекта на этапе завершения контракта. В одном этом предложении скрыто многое: кропотливый труд членов команды, грамотное руководство, высокая степень ответственности за результат, неравнодушное отношение, желание делать на совесть. Оглядываясь назад, понимаю, что сделано многое, сделано в короткий срок, ведь зачастую здания, требующие капитального ремонта, не ремонтируются десятилетиями! А тут какие-то три года! В августе 2013 года здание открылось после капитального ремонта — это был настоящий праздник для детей и взрослых. Родители воспитанников и сотрудники детского сада и не предполагали, что произойдут такие обновления.

Следующий шаг — обновление оборудования и инвентаря, всего внутреннего пространства сада. На заседании наблюдательного совета (гимназия с 2009 года является автономной образовательной организацией) было принято решение о направлении в 2013/2014 учебном году большей части финансовых средств гимназии на покупку оборудования и инвентаря для детского сада. Рассмотрены два источника: бюджетное финансирование и средства от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности. Благодаря такому решению удалось полностью обновить оборудование, создать современную предметно-развивающую среду в каждой возрастной группе. Успех не приходит один: параллельно в рамках краевого проекта по оснащению дошкольных учреждений получено спортивное оборудование и оборудование для прогулочных участков. День за днем наш детский сад преображается. Он радует всех. Он приобретает известность!

Я наблюдаю, как изменяется мнение родителей: от настороженного отношения и взгляда исподлобья (не секрет, что некоторые не понимали ранее причины объединения) до улыбки и желания сотрудничать. Конечно, мы доказали и доказываем день за днем свою заинтересованность в результате, доказываем свою компетентность, профессионализм. Родители видят это.

В ноябре 2013 года в детском саду появился управляющий совет, в его состав вошли родители воспитанников детского сада, выбранные на общем собрании родителей. В соответствии с уставом гимназии главным органом управления гимназией является управляющий совет (общественный орган работает с 2004 года, формы использовались разные, с 2011 года — управляющий совет). Теперь совет имеет две палаты: совет гимназии и совет детского сада. Организации и принципам государственно-общественного управления можно посвятить отдельный разговор, так как в этом вопросе имеется положительный опыт. Но сейчас разговор о другом. За короткий срок новоиспеченный управляющий совет детского сада развернул серьезную работу. Знаю, что не всегда на практике получается наладить конструктивное взаимодействие между педагогическим коллективом и родителями. Администрация и педагогические коллективы оказываются не готовыми к активности родителей. Но уверена, что выстраивать сотрудничество необходимо, необходимо первыми идти на подобный диалог, не бояться дать проявить родителям самостоятельность. Сегодня свой опыт мы обобщаем и представляем в рамках пилотного проекта по теме «Государственно-общественные формы управления образовательной организацией», осуществляемого с 2014 года в статусе федеральной экспериментальной площадки по реализации ФГОС дошкольного образования.

«Хотите развалить сады?» — вот тот вопрос, который прозвучал на заседании Университетского округа и заставил меня рассказать о своем опыте. Нет. Детский сад, в нашем конкретном случае, только вырос, обновился, заиграл новыми красками, обрел перспективу. Нельзя так категорично рубить: «Запретить любое объединение». Случай случаю рознь. Зависит от многих факторов. От ситуации географической и культурной, от желания сотрудничать, от работоспособности коллектива, от внешней поддержки, а главное, от внутренней потребности в данной модели. Нужно захотеть этого!

Уверена, что многое, если не все, зависит от руководителя. Трудности будут, забот прибавится, но viam supervadet vadens, или «дорогу осилит идущий».

Конечно, и та майская встреча с профессором Л.Л. Любимовым завершилась успешно. Аргументы выстраивания преемственности на разных уровнях образования были весомые: дошкольный уровень — это не «досмотр и уход», а серьезная содержательная программа; принципы формирования социальной зрелости должны быть соблюдены последовательно; виды деятельности не могут заменять друг друга, а только применяются в строгом соответствии с возрастной периодизацией. Завершился разговор, а большая и интересная работа еще впереди. В добрый путь!

 

Ваша оценка публикации:         Общая оценка читателей:     0    1

   Связанные публикации

Дошкольная группа на базе школы. Проблемы и перспективы

Управление ДОУ Все публикации

 

 Добавлено 13.08.2015
 328    0    0