Метод, который помогает выжить в тяжелые времена

В трудные времена управленцам всех уровней приходится быть антикризисными психологами. Чтобы преуспеть в этом, нужно уметь брать силу из того, что произошло в прошлом, и делать это опорой для настоящего и будущего. Как делать? Партнер Института Коучинга Санкт-Петербурга, руководитель направления «Стратегическое консультирование» Филипп Гузенюк рекомендует для этого использовать особые инструменты: метод позитивных перемен и технику генерации абсолютно позитивных вопросов. Эти инструменты описаны в статье Ф. Гузенюка, которая недавно опубликована в интерактивном пособии «Развитие образовательной организации». Предлагаем вашему вниманию главку этой статьи — материал, где рассказывается о сути метода позитивных перемен.

Во время кризиса мало пригодны обычные подходы. Обычно управленец ищет в системе узкие места, ключевые точки напряжения, чтобы их расшивать и помогать системе расти. Но в кризис вся система представляет собой узкое место, ничего не просчитывается. Фокусируясь на том, что идет плохо, мы не только не решаем проблему, но и вгоняем в депрессию себя и команду.

В период кризиса востребована иная стратегия, которую и разработал известный консультант по управлению Дэвид Куперрайдер. Метод позитивных изменений Дэвида Куперрайдера включает в себя четыре стадии: этап исследования, мечты, дизайна и направления.

На первом этапе нужно выявить, что дает силы справляться с проблемой, что позволяет компании выживать в кризис, в чем заключаются ключевые точки жизни. Поняв это, можно их усиливать, чтобы адаптировать систему к внешним переменам. Так формируется позитивное ядро изменений.

Например, мы выяснили, что одной из точек силы является сплоченность коллектива. Но что мы под этим понимаем? Как проявляется сплоченность, между кем и кем? Задавая подобные вопросы, мы можем выйти на то, что в основе лежат конкретные отношения двух людей, которые вовлекают всех остальных. И тогда у нас появится возможность копнуть еще глубже: а как они это делают? Что в их отношениях есть такого особенного? Поняв и масштабируя это, можно будет сильно продвинуть компанию. 

На втором этапе мы мечтаем о том, что будет при максимальном развитии точек позитива. Чего мы сможем добиться, если мы будем заниматься этим в течение квартала или полугода? Люди набрасывают идеи и постепенно создается образ желаемого будущего. Причем это не абстрактная хотелка, а видение будущего, которое наполнено энергией реальных прожитых сотрудниками успехов. 

Третий этап — дизайн, создание подробного, детального описания механики воплощения мечты. Как это будет выглядеть? Какие действия нам надо предпринять на пути к мечте? Кто будет это делать? Какие организационные формы потребуются? Как будут настроены коммуникации?..

Завершающий этап — совместный поиск ответа на вопрос: какие 20% действий дадут 80% результата на пути к реализации нашего замысла?

По этому алгоритму можно организовать как короткий двухчасовой разговор, так и стратсессию на один или два дня.

Научаясь видеть глубинные ценности компании, мы приобретаем взгляд стратега. По определению Питера Друкера, стратегия — это искусство выстроить сильные стороны компании в такую комбинацию, чтобы ее слабые стороны стали нерелевантными. То есть мы видим сильные стороны организации и находим такие способы действия, которые позволяют нивелировать слабости и достигать целей.

P. S. Прохождение фазы исследования будет более продуктивным, если применить технику генерации абсолютно позитивных вопросов. В ее основе — мощная концентрация внимания на признании ценности происходящего. Подробнее — в статье Филиппа Гузенюка.