"Обезьяна" на вашем плече

Парадокс: ключевая функция управления заключается в поддержке сотрудников, но именно под этой «маской» сотрудники часто перекладывают свои задачи на руководителя. Вы думаете, что уделяете им время, а на самом деле соглашаетесь с их скрытым «заказом» и начинаете работать за них. Эта уловка так естественна, что зачастую руководители не замечают ее.

Предлагаем вашему вниманию статью эксперта в сфере управления образованием, который с помощью метафор и живых примеров делает механизм перекладывания задач очевидным и понятным. Этот материал поможет своевременно распознавать фразы и ситуации, которые ведут к подмене ролей.

В1974 году вышла в свет весьма оригинальная статья, посвященная проблеме управления рабочим временем. И хотя написана она в контексте 70-х годов, сама проблема остается актуальной и сегодня. Позаимствовав у авторов статьи метафору «обезьяна на плече», поговорим о сложном искусстве делегирования полномочий и функций. ...Всем известно, что лошадь — самое благородное из животных, прирученных человеком. Известно и то, что, приручив лошадь, человек тут же сел на нее верхом. Но тогда получается, что человек — самое благородное существо, прирученное обезьяной: ведь именно обезьяна забирается на плечо человека, а не наоборот. Каким же образом человеческое стадо — в основном его управленческая элита — становится для обезьян «рабочим скотом», на которого можно вспрыгнуть в любой момент? Ответ следует ниже.

При чем тут зоология?

Проблемы, связанные с обезьянами, заключаются в их естественной склонности перепрыгивать с одного плеча на другое. Конечно, далеко не все руководители проявляют свою естественную склонность взваливать собственные заботы на плечи сотрудников. Чаще они сами становятся жертвами этого изощренного механизма, позволяющего жить беззаботно, перепоручив дело другому. Большинство руководителей уделяют своим сотрудникам гораздо больше времени, чем они думают. Происходит это потому, что неосознанно руководители соглашаются с «замаскированным мандатом», навязанным им подчиненными. Подобная ситуация не поддается моментальной диагностике, а заинтересованные лица, то бишь подчиненные, сами никогда не признают, что дело обстоит именно так, а не иначе.

Ибо если суть менеджмента состоит в том, чтобы уделять время своим сотрудникам и подчиненным, то это вовсе не исключает всевозможных злоупотреблений. Представим себе такую ситуацию. Проходя по школьному коридору, директор сталкивается с одним из своих подчиненных и радушно приветствует его. Подчиненный отвечает ему тем же, но при этом пользуется моментом, чтобы «обезьяна» перепрыгнула на плечо начальства: «Добрый день, господин директор! А вы знаете, у нас тут проблема. Дело в том, что...» Постепенно директор вникает в суть проблемы, но сейчас у него нет времени и вообще он остерегается скоропалительных решений. Поэтому он прерывает собеседника примерно следующими словами: «Спасибо за то, что вы меня поставили в известность. Сейчас я спешу, но подумаю об этом, и мы вернемся к нашему разговору». Что же произошло?

«Эффект обезьяны»

Ясно, на чьем плече сидела «обезьяна» до этой встречи и где она оказалась после нее. Смирившись с тем, что она оказалась на его плече, директор попал в подчинение к своему подчиненному. Ведь фактически тот поручил директору заняться проблемой, а директор пообещал отчитаться о принятых мерах. Вполне вероятно, что некоторое время спустя, дабы убедиться, что директор не забыл об их разговоре, подчиненный заглянет к нему в кабинет и скажет: «Кстати, а как там с нашим делом?» Это называется «контрольная проверка».

В конце рабочего дня после деловой встречи с другим сотрудником директор завершает разговор фразой: «Ну что ж, до того как принять меры по этому вопросу, составьте-ка мне короткую записку. Только не больше странички!» Казалось бы, все идет как надо! «Обезьяна» сидит на плече подчиненного — теперь его очередь действовать. ан нет! «Обезьяна» — существо слишком подвижное, чтобы долго усидеть на одном месте. Сотрудник строчит ту самую страничку и вручает ее директору. Теперь слово за ним. Если директор не среагирует быстро, то получит от подчиненного записку с напоминанием (еще один способ контрольной проверки!). Чем больше директор будет тянуть с ответом, тем больше нетерпения будет проявлять подчиненный, а его мнение о шефе будет все более критичным.

На следующий день но время рабочего совещания директор обещает поддержать проект, который он только что поручил группе сотрудников. Расставаясь с ними, директор бросает: «Если я могу быть полезен, дайте мне знать!» Вроде бы распространенная форма предложения своей поддержки. Но в момент, когда директору «дадут знать», ему следует быть очень бдительным, потому что известно, как ведут себя «обезьяны». Затем наш сердобольный директор встречает еще одного сотрудника, недавно переведенного в эту школу. Директор предлагает встретиться, чтобы обговорить рабочие обязанности новичка, и уточняет: «Сделаем так: я составлю нечто вроде предварительного проекта, и мы вместе обсудим его». Поняли, где пристроилась «обезьяна»? Новичок уже не несет полной ответственности за свою работу. Мало того, он просто вынужден бездействовать в ожидании «предварительного проекта». А вечером, когда все сотрудники разошлись по домам, наш директор принимается за их работу и очень боится, как бы те не начали проявлять вполне понятное нетерпение. Каждый вечер директор посвящает перенасыщенному менеджменту, который не оставляет ему времени для выполнения своих прямых обязанностей. Его упрекают в задержке обещанных материалов, в отсутствии целостного видения положения дел в школе, в невнимании к людям, в стремлении все сконцентрировать в своих руках. Так продолжается до того дня, когда он просто сваливается с ног и... его приходится откачивать!

Руководители школ часто жалуются на то, как трудно давать подчиненным поручения. Уже в самом начале своей карьеры руководители чувствуют, что властные полномочия делегируются куда легче, чем ответственность. В последние годы немало директоров школ было вынуждено уволиться из-за ошибок, допущенных подчиненными, на которых они не смогли оказать ощутимого влияния. Все это отнюдь не способствует ни делегированию, ни децентрализации.

P. S. Но как же правильно делегировать задачи? И как помогать сотрудникам, не подменяя их? Разговор об этом идет во второй части статьи. Полная версия материала опубликована в интерактивном пособии «Развитие образовательной организации».