Почему в школах редко создаются команды?

Сейчас уже очевидно, что навыки командной работы надо развивать со школьных  лет. Для решения этой задачи крайне важно, чтобы педагоги демонстрировали пример командного взаимодействия. Но директора школ редко создают временные команды, еще реже целенаправленно работают на раскрытие командного потенциала школьной администрации. Почему?

Недавно рубрике «Пульс перемен» журнала «Директор школы» был опубликован материал  начальника Центра практической психологии образования Института педагогической рискологии Академии социального управления (Московская область) Андрея Копового, где он изложил свое видение ситуации.  Предлагаем вашему вниманию первую часть этой публикации. 

В  большинстве регионов России директора не подчиняются региональным Министерствам образования, как ни удивительно. Они подчиняются учредителю, а им является муниципалитет. Если мы говорим о МОУ СОШ, то муниципалитет рассматривает директора не как человека, который полностью находится в образовании, а как муниципального служащего, который будет вписываться в систему муниципального управления. Ведь школа, помимо обеспечения образовательного процесса, выполняет много разных других задач: работа по благоустройству города, социальные акции, взаимодействий с муниципальными органами и службами, с силовыми структурами в рамках различных мероприятий.

С точки зрения муниципалитета ожидания от директора одни, а с точки зрения участников образовательных отношений (педагогов, детей, родителей) они совершенно другие. Не всегда у директора получается сочетать требования муниципалитета и образовательного процесса.

С точки зрения муниципалитета, директор должен быть предсказуемым, не особо инициативным. Удобный для местного руководства управленец – это далеко не всегда хороший директор. Поэтому хороший директор зачастую находится в сложных отношениях с работодателем.

Заметьте, что нередко для муниципалитета школа – это основной ресурс. Я знаю муниципалитеты, где статья «Образование» в бюджете составляет до 70%. В основном, это детские сады и школы. Естественно, что этот ресурс используется «по полной программе». 

Кроме того, директор, как правило, приходит в школу с уже сложившимся коллективом и системой взаимоотношений.  И у него не так много рычагов, чтобы перестроить под себя этот коллектив. Например, чтобы создать команду заместителей, распределить между ними полномочия, сферу ответственности. Он выбирает из того, что есть, особенно если мы говорим о маленьких муниципалитетах или сельских школах. Поэтому директор вынужден ставить задачи перед коллективом, исходя не из того, что нужно для  образовательного процесса, а из того, что могут те, кем он управляет. Ему по силам поставить перед коллективом  идеальные цели, но достигнуты они, скорее всего, никогда не будут.

Вот показательный пример. Мой однокурсник решил поработать в сельской школе (для него это был способ не идти в армию). Его бабушка жила в небольшом населенном пункте в Поволжье. И он поехал работать в школу, планируя параллельно заниматься фермерством. Когда он пришел в образовательное учреждение, его направили в местный отдел образования муниципалитета. Там на него посмотрели большими глазами и тут же предложили возглавить эту школу. Оказалось, что там гигантский кадровый кризис. Он мне рассказывал о ситуации так: «Представляешь, я пришел работать директором, у меня 12 бабушек, котором в районе 70-ти лет и среди них бывший директор. Они – счастливы. Во-первых, мужчина. В-вторых, молодой. Но что мне делать? Какие задачи ставить? Какое инновационное развитие? Они с этим физически не справятся, а в худшем случае – уйдут на пенсию».

Это, конечно, крайний вариант, но ситуация ограниченного выбора – типична. С одной стороны,  кадровый дефицит, с другой – особенности самих кадров: старение и профессиональная деформация. Система образования формирует определенное мировоззрение и отношение. Найти достаточно гибкого человека проблематично. По опыту знаю, что хороший заместитель по УВР – очень ценный специалист. Между директорами нередко идет борьба за заместителей, их переманивают.

Третий момент. В условиях подушевого финансирования директор привязан к контингенту детей. Если учеников в школе немного, то и ставок, на которые можно принять людей, будет мало. Если в школе больше 700-800 учеников – это другие возможности для командообразования.

P. S. Во второй части Андрей Коповой говорит о том, кто и каким образом может повлиять на ситуацию, чтобы в школах стало больше командного взаимодействия. Полная версия материала размещена в открытом доступе на сайте электронной версии журнала «Директор школы».