У некоторых  школьных руководителей со временем формируется установка   «о моем школьном коллективе я знаю все или почти все». Наш опыт взаимодействия со школами показывает, что это далеко не так. Практически в каждом коллективе есть неочевидные для руководства ресурсы, за счет реализации которых можно повысить образовательные результаты. Многие коллеги уже убедились в этом.
Предлагаем вашему вниманию отзывы школьных руководителей, которые провели в своих образовательных учреждениях исследование социального капитала.

Татьяна Куценко, директор школы № 9 станицы Нефтяная (Краснодарский край): — У нас уходили молодые учителя, причем уходили не просто из школы, а из профессии. Возник вопрос: как системно выстроить наставничество? В этом нам помогли исследование социального капитала и кураторская методика. Благодаря исследованию социального капитала я увидела совершенно другую картину профессиональной коммуникации, поняла, кто готов обсуждать рабочие вопросы с коллегами и с кем именно... Диагностика помогла грамотно выстроить методическую работу, понять, кого следует назначить на позиции руководителей кафедр и методических объединений. А еще, опираясь на данные диагностики, легче подобрать пары для посещения уроков и взаимообучения таким образом, чтобы учителям было комфортно работать вместе в процессе реализации кураторской методики. В результате мы стали удерживать тех специалистов, которые к нам приходят. Теперь у нас стабильный коллектив».

Оксана Ольхина, директор КГБОУ «Железногорская школа № 1»: — Проведя первое исследование социального капитала, я увидела, что в какой-то части полученные данные подтвердили мои предварительные выводы. Но в другой части результаты меня удивили. 

В коллективе были люди, в отношении которых я даже не могла предположить, что они обладают столь высоким неформальным авторитетом! 

Очень ценной оказалась та часть исследования, где учителя раскрывали личные, профессиональные и потенциальные связи, указывали на коллег, которых в перспективе считали важными и полезными для себя. Стало понятно, каким потенциалом профессионального взаимодействия обладает коллектив и как этот потенциал может раскрыться. Чего стоит ожидать в будущем. 

Выяснилось и кое-что приятное для меня: не весь коллектив был настроен негативно по отношению к новому директору. Меня не было в рейтинге личных связей педагогов (они отвечали честно), но я увидела себя в списке их потенциальных профессиональных связей. Значит, в школе есть учителя, которые надеются, что я смогу что-то им дать как новый и молодой руководитель. 

Что я предприняла, получив результаты исследования социального капитала? Я не объявляла педагогам, что мы работаем по наращиванию социального капитала. Просто стала пересобирать коллектив — медленно, но верно. Одних педагогов наделяла полномочиями, других – лишала полномочий. Сократила нескольких заместителей директора и назначила на их место новых. Я привела людей со стороны, определив по результатам социометрии, какие это должны быть специалисты. 

Несколько человек ушли из школы потому, что они не соглашались с новой стратегией развития организации и не хотели принять содержательные изменения. 

Изменила работу методических объединений. Обнаружилось, что руководители некоторых МО являются одиночками в коллективе. Они не влияют на педагогов и неинтересны им с профессиональной или с личной точки зрения. С ними никто не хочет завязать контакты в будущем. Для чего тогда им занимать свои должности? 

Я сократила количество МО в моей школе и поставила во главе учителей, которые, по данным исследования, были более авторитетными среди коллег. 

Начала работать над усилением профессиональных связей, над укреплением потенциала, который я увидела по результатам первого исследования. Понимаете, особенность нашей школы в том, что все учителя были стажистами, все — высшей категории, каждый — звезда и у каждого есть проблема: профессиональное одиночество. Мол, «мне никто не нужен, меня никто учить не должен». Но учителям надо взаимодействовать друг с другом, чтобы не останавливаться в своем развитии. Одна учительница владеет одним приемом, другая — другим. Они могут встретиться и друг друга научить.  

Кроме того, с новыми связями педагогам становится интереснее. Даже звезда нуждается в советах, особенно во время пандемии, когда мы переходили на дистанционное обучение и педагогам нужно было в краткие сроки освоить новые технологии. Влившиеся в коллектив молодые учителя помогали стажистам в освоении новых технологий.

Для развития профессионального взаимодействия я запускала образовательные события, которые побуждали людей объединяться. К примеру, педагоги нашей школы помогают создавать инклюзивную среду другим муниципальным школам (в Красноярском крае решением губернатора введена концепция развития инклюзивного образования). У нас была создана группа, которая разрабатывает материалы для коллег, выступает на общегородских, краевых конференциях, делится опытом. Но прежде всего она инициирует обмен опытом внутри коллектива.  

Со временем начала получать поддержку со стороны неформальных лидеров коллектива. А через два года педагоги начали благодарить меня за то, что я привела в школу новых людей. Коллектив убедился, что мои замы привнесли в их жизнь много интересного и полезного.  

На формирование прочной, устойчивой команды у меня ушло полтора-два года. 

В ноябре 2020-го я получила результаты второго исследования социального капитала. 

Первый и главный результат – высокий рейтинг актуального и потенциального лидерства руководителей. Это означает, что принятые кадровые решения были верными. 

Назначенные мною новые заместители — это люди, которые пользуются всесторонним признанием учителей (личным и профессиональным). 

Теперь это моя команда. Я всецело доверяю этим людям, мы понимаем друг друга. 

Ирина Краева, директор школы № 84 г. Екатеринбурга, ранее – директор школы № 143 г. Екатеринбурга: — Когда провели исследование социального капитала, я увидела, что все молодые специалисты (а их в школе тогда было около десятка) оказались в группе изолятов — педагогов, которые не имеют профессиональных связей с коллегами. Это открытие меня сильно озадачило.

Как раз накануне исследования одна из молодых учителей заявила о своем решении покинуть нашу школу. Поговорив с ней, я выяснила, что она уходит в другое образовательное учреждение, где будет преподавать испанский и китайский языки. Я об этих ее влечениях к преподаванию испанского и китайского не знала. И тут передо мной появляются данные, которые показывают, что вся наша молодежь предоставлена самой себе. В такой ситуации, когда сотрудник ни с кем из коллег не контактирует, не чувствует к себе интереса, он легко расстается с организацией. Потерять этих людей мне совсем не хотелось.

Исследование стало импульсом к новому для меня шагу. Я провела беседы с молодыми учителями, чтобы узнать, какие у них есть сложности, проблемы, а еще — получить информацию об их мечтах и увлечениях. Оказалось, что учитель английского в детстве мечтала стать артисткой, но бабушка ей не позволила. Учитель математики мечтал о создании профессиональных видеороликов, учитель начальных классов хотела стать руководителем образовательного учреждения и участвовать в конкурсах красоты, учитель истории желала стать декоратором и увлекается игровыми методиками.

Узнав об этом, я поступила по принципу Рега Реванса (автора программы «Обучение действием»). Участники этой программы получали возможность начать карьеру в организации с нуля, работая над реальными проектами. Вот я и предложила молодым учителям включиться в проектную деятельность. Благо идей проектов у меня всегда было много.

Мы начали с двухмесячного проекта «Эмблема нашей школы». Потом был проект «50-летний юбилей школы», затем — «Музей “Русская изба”». Кто-то вовлекался охотно, кто-то нет. И тогда я предлагала реализовать новые замыслы, затрагивающие другие сферы интересов. Некоторые проекты запускались одновременно. Молодые учителя стали кучковаться в проектных командах. Возникли большие проекты, в которые вовлекались более опытные учителя, а также родители и ученики. Например, проект «Моя история», участники которого погружались в историю своего рода.

Через год я ощутила, что связи между молодыми специалистами развились и окрепли. А на следующий год каждый из молодых учителей вел свой индивидуальный проект («Скрайбинг в математике», «Язык тела как способ иллюстрации речи», «Метод геймификации», «Технология дефиле», «Техника ведения экскурсий» и другие).

P. S. Уважаемый читатель, если вы хотите получить больше информации о том, как устроена диагностика социального капитала и какие задачи она помогает решить, вот ссылка на публикацию Константина Ушакова «Другой взгляд на школу. Истории создания двух инструментов».