Пять ведущих типов мотивации
270
Мотивация и вовлеченность — это серьезная головная боль многих руководителей. И когда управленец находит для себя несложный, понятный инструмент влияния на мотивацию, это сильно облегчает работу. К таким наиболее простым и в то же время эффективным инструментам относится модель пяти ведущих мотивов. О том, что она собой представляет, рассказывает Ирина Белозерова.
Модель, о которой я хочу рассказать, основывается на выделении пяти разных типов мотивации. Это два внешних мотива — материальное вознаграждение и социальное одобрение — и три внутренних: процессный, достижения и идейный. Все пять мотивов в той или иной мере проявляются у каждого человека. Только степень их выраженности у разных людей может сильно различаться. Прежде чем перейти к детальному описанию мотивов, отметим, что эта модель была разработана в консалтинговой компании «Руна».
Когда время — деньги
Человек с ведущим мотивом вознаграждения почти все в жизни измеряет деньгами. Для него фраза «время — деньги» — не метафора, а жизненный принцип. Иногда полушутя люди говорят, что деньги нужны всем. Я на это замечаю: да, всем нужны деньги, но не все мотивируются деньгами. И как сказал один мой знакомый профессор: «Никому еще не удавалось дать человеку миллион долларов, чтобы он написал “Войну и мир” или совершил научное открытие».
Люди с этим мотивом начинают гореть задачей, когда четко видят, какое вознаграждение получат на финише. И это не обязательно наличные. Их отлично мотивируют бонусы: путевки, поездки, статусные привилегии вроде отдельного кабинета или персонального помощника. На помощниках я остановлюсь отдельно. Если у человека время непосредственно ассоциируется с деньгами, возможность делегировать кому-либо часть задач и освободить время для других вещей будет для него очень притягательна. Также здесь работают прозрачные системы премий, доплат за стаж, повышение зарплаты на видимом горизонте.
Как выстроить долгосрочную стратегию взаимодействия с сотрудниками с ведущим мотивом вознаграждения? Управленец должен уметь четко показывать такому сотруднику перспективу приращения его выгод. Представьте: к вам приходит молодой сотрудник. Вы говорите: «Сейчас у вас такая-то зарплата. Но если вы будете делать то-то и то-то, то через два-три года ваша стоимость на рынке труда вырастет в разы». Если вы можете аргументированно показать, за счет чего и как будет расти эта стоимость, вы найдете идеальный ключ к мотивации такого человека.
Важный нюанс: в практике управления особое внимание надо уделять двум ведущим мотивам, которые выражены сильнее всего. Например, у человека на первом плане мотив вознаграждения, а на второй позиции — достижения. Если такому сотруднику важно быстрее чего-то добиться вне работы, то лучшим стимулом станет... свободное время. Например, гибкий график или возможность уйти пораньше, выполнив запланированные на день рабочие задачи. И наоборот, система, когда сотрудник обязан отсидеть на работе от звонка до звонка, окажет демотивирующее воздействие.
Потребность в признании, общности и наставнике
Человеку с ведущим социальным мотивом критически важны три вещи. Первое — это публичная похвала и признание. Слово «публичное» — ключевое. Здесь уместна параллель с советскими фильмами. Помните героев, которые брали повышенные обязательства, а потом их фото красовалось на Доске почета, о них писали в центральных газетах? Так вот, все это про социальный мотив. Когда человека выделяют как лучшего сотрудника месяца или самого креативного педагога — это отличные стимулы для людей с ведущим социальным мотивом.
Второе — это коллектив. Если у человека на первом месте социальный мотив, он не может работать в атмосфере жесткой конкуренции, где каждый тянет одеяло на себя. Ему комфортно в организации с доброжелательной, почти семейной атмосферой, где все знают дни рождения друг друга, где соблюдаются традиции и царит взаимопонимание.
Третий принципиально важный момент — роль непосредственного руководителя как Наставника с большой буквы. Идеальный руководитель для такого человека тот, кто может указать направление профессионального роста, регулярно беседует о продвижении по намеченной траектории, искренне интересуется, какая помощь нужна на этом пути. Фразы руководителя вроде: «Сделай это, пожалуйста, ради меня» или «Твои успехи очень помогают всему нашему коллективу» для такого сотрудника не манипуляция, а подтверждение его ценности. Выстроив верные отношения с этим человеком, руководитель может позволить себе позвонить ему в пятницу в 22.00 и сказать: «У меня форс-мажор. Я очень на тебя рассчитываю, потому что ты человек, которому я доверяю. Сделай это, пожалуйста, ради меня». И сотрудник возьмет трубку. И все сделает. Потому что он находится в эндорфиновой зависимости от значимого человека, который его хвалит, в него верит и занимается его развитием. Такие люди с удовольствием берут на себя ответственность. Они с радостью будут замещать директора в его отсутствие, чтобы доказать свою значимость и показать, как хорошо управляются с хозяйством. Но если на месте руководителя оказывается черствый человек или хам, социальная мотивация падает.
Мастера своего дела
Процессник — это человек, который с раннего возраста увлечен каким-то одним направлением. Например, биологией или анализом цифровых данных. Он посвящает этому колоссальное количество времени, иногда и всю жизнь. Этот человек непрерывно развивается в процессе, углубляется в него, обожает конференции и форумы, где собираются такие же одержимые. Такие люди развиваются в своей области, сильно прокачиваются и становятся большими профессионалами. Они — боги внутри процесса. Характерная черта людей с ведущим процессным типом мотивации: если такой человек выбрал, скажем, какой-то метод для решения профессиональной задачи, то навязать ему что-либо другое невозможно.
Представьте: в школе 30 лет работает блестящий учитель литературы. Он постоянно повышает свое мастерство, отлично знает современные педагогические тренды, методики. И вот приходит новый директор, тоже филолог по образованию. Худшее, что может сделать новый руководитель, — вызвать учителя-процессника и сказать: «Петр Сергеевич, я знаю, что вы хороший педагог, но я, пожалуй, предложу вам внести такие-то изменения в преподавание». Тот, кто скажет процесснику: «Я расскажу, как тебе надо работать», мгновенно попадет в черный список. Почему? Потому что человек с процессным типом мотивации кайфует от того, как он сам оттачивает свое мастерство. Он уже протестировал миллиард гипотез, он — творец своего метода. Первое, что нужно сделать руководителю, строя коммуникацию с процессником, — признать профессионализм и заслуги этого сотрудника. Второе — дать ему свободу. Услышав это слово, управленцы часто напрягаются: а как же дедлайны, а если он не сделает работу к установленному сроку? Успокойтесь. Дедлайны никто не отменяет. Речь о свободе выбора способа действия. О праве самому решать, каким путем идти к нужному результату. Важный нюанс: процессник — не тот, кто обожает все процессы на свете. Однажды на тренинге опытный управленец возразил мне: «Все это неверно. У меня есть одна сотрудница, она точно подходит под ваше описание процессника. Но она не любит Excel-таблицы». — «А почему она должна их любить?» — «Ну как же, это же Excel-таблицы, это же процесс работы с таблицами, значит, она должна это любить».
Человеку с ведущим процессным типом мотивации нравятся прежде всего те процессы, которыми он занимается и которые ему близки по направленности его интересов. Странно требовать, к примеру, от преподавателя изобразительного искусства, чтобы он (или она) обожал работу с данными. Не обязательно то, что у вас более всего ассоциируется со словом «процесс», вызовет прилив энтузиазма у конкретного процессника. При этом от природы эти люди — прирожденные реинженеры. Что происходит с процессником, который попал, к примеру, в чужую столовую, а там случился какой-то стопор на раздаче? Через минуту он уже начинает понимать, в чем проблема этой конкретной точки питания. Он видит скорость, с которой работает тетя Маня на раздаче второго, подмечает, как действует кассир, чего недостает в цепочке. Поэтому с управленческой точки зрения это прекрасный ресурс. Используйте этих людей для улучшения процессов, в которых они плюс-минус разбираются.
Фанаты сложности
Достиженцы с детства знают, чего хотят. Стать гимнасткой, выиграть чемпионат по плаванию... Повзрослев, они меняют цели, но остаются верны стремлению к высшему результату. Сделать как можно лучше! Сделать то, что никто до меня не делал! Выполнить невыполнимое в сжатые сроки и при скудных ресурсах! Вот это подходящие для них задачи. Позвоните такому человеку в четверг в 21.00 и скажите: «Елена, катастрофа. Не знаю, сможешь ли ты помочь, но если не ты, то никто». А затем переходите к описанию задачи, которую нужно решить к завтрашнему визиту мэра или губернатора. В этот момент внутреннему эндорфиновому счастью Елены не будет предела. Она получила свою «дозу» сложности и почву, чтобы в очередной раз доказать миру, что она — супергерой. Все достиженцы готовы спасать мир. Но есть нюанс. Они стремятся спасти мир не ради мира, а чтобы доказать самим себе: я стал еще лучше. Теперь я могу то, что вчера было мне недоступно. Они прекрасно существуют в условиях кризиса, нехватки ресурсов, готовы перейти на фастфуд и неделями не видеться с семьей, лишь бы принять вызов и показать человечеству, как они добиваются невозможного.
Как взаимодействовать с достиженцем?
- Создайте среду вызова. Самое страшное для них — оказаться в организации, живущей по принципу «лишь бы чего не вышло». Рутина и стандартное функционирование не для них.
- Давайте четкие, амбициозные цели. Они не терпят размытости. «Повысить успеваемость по трем предметам на 15%» — да. «Сделать образование лучше» — нет. Им нужно ясное понимание, куда движется организация и что будет на финише.
- Показывайте, как их победа изменит реальность. Если вы даете им сложность, понятную цель и картину будущего успеха, они способны на многое.
Есть у достиженцев и своя ахиллесова пята. Достигнув цели, они теряют к ней всякий интерес и проваливаются в «эндорфиновую яму». Чтобы выбраться из нее, этим людям требуется следующая сложная цель. Опытные управленцы этим пользуются: берут таких сотрудников «на слабо». Но внутренние ресурсы людей не безграничны. Поэтому у достиженцев велик риск выгорания.
Мудрость руководителя при выстраивании отношений с достиженцами проявляется не в том, чтобы бесконечно наращивать сложность «вверх». Усложнение может идти и «вширь». Например, можно предложить освоить новую область, в которой сотрудник-достиженец с удовольствием и азартом разберется. И здесь я не могу не провести замечательную параллель с цитатой из речи Шалвы Амонашвили, у которого мне посчастливилось учиться в прошлом году. Шалва Александрович дал гениальный ответ на вопрос: почему в 1960-х годах детей разрешили отдавать в школу с шести лет? Он сказал: «Мы наблюдали за детьми и увидели: если в школу приходит семилетка из благополучной семьи, то в 80% случаев учиться ему сложно, потому что слишком легко. А когда приходит шестилетка, ему учиться легко, потому что немножко сложно». Эта фраза стала для меня исчерпывающим объяснением мотива достижения. Он включается не тогда, когда решение невозможно, а тогда, когда задача находится в зоне ближайшего развития, на той самой грани, где «немножко сложно». И этот принцип универсален. Он работает и для школьников, и для управленцев.
И последнее, что важно помнить: достиженцы не выносят непрофессионализма в руководстве. Они не будут работать с некомпетентным начальником. Их идеальный лидер — визионер, человек, который сам хочет развиваться и создает среду для прорывов, сложных целей и достижений на переднем крае отрасли.
Работа как служение
Человек с ведущим идейным мотивом глубоко соединен со своими внутренними ценностями. Его профессиональный путь — это не просто карьера, а продолжение его личной философии. Это не обязательно суперосознанный человек (если бы все идейные люди были такими, мы с вами жили бы в другом мире). Но на каком-то интуитивном уровне он все равно выбирает профессиональную сферу исходя из своих ценностных приоритетов. Такой человек стремится прийти в организацию, приоритеты которой созвучны его внутренним ценностям. Если ему удается найти этот резонанс, он начинает не просто работать, а менять мир.
Этот человек хочет делать что-то такое, что в прямом смысле изменит жизнь людей внутри команды (он хочет участвовать в принятии решений) и вовне. Если человек с мотивом достижения преобразует мир для себя, ставя личные рекорды, то идейный добивается перемен ради других, ради общественного блага. Масштаб его устремлений зависит от личности: один мечтает изменить атмосферу в своем классе, другой — реформировать систему образования, третий борется за устранение безграмотности в мире.
Высший смысл для такого человека — созидание и изменение окружающей реальности. Он действительно живет ради чего-то большего, чем он сам. Таких людей вряд ли удастся замотивировать похвалой или премией. Их можно только вовлечь. Поэтому:
- давайте им значимые проекты. Те, что реально меняют жизнь школы и окружающего социума;
- спрашивайте их мнение. Регулярно интересуйтесь: «Как вы видите происходящее? Какие преобразования предложили бы, чтобы улучшить наши отношения с учениками, родителями, внутри педагогического коллектива?»;
- вовлекайте их в разработку и корректировку стратегии развития вашей организации.
Ваш диалог с идейным сотрудником должен строиться вокруг вопросов «зачем?» и «ради чего?». Когда человек с ведущим идейным типом мотивации осознает, что его ценности воплощаются в общем деле, он испытывает радость и желание продолжить преобразования в мире.
Тестирование и включенное наблюдение
Описание ведущих мотивов — это концептуальное ядро инструмента. Но как перейти от теории к практике? Первый и самый точный путь начинается с тестирования сотрудников.
Однако пойти по пути тестирования для руководителя не всегда удобно. Существует более гибкий и не менее эффективный способ — включенное наблюдение.
P. S. Тест для выявления иерархии мотивов, а также рекомендации для тех, кто хочет апробировать модель на практике, содержатся во второй части материала Ирины Белозеровой. Полная версия статьи опубликована в журнале «Директор школы» (№ 1 за 2026 год)