Первое, что важно сделать, прежде чем начинать работать с проблемами
979
Опубликовано 29 сентября 2023
Если вы попросите коллегу рассказать о проблемах, которые мешают работе, то, скорее всего, вы услышите сетования, что «нам не хватает того-то (оборудования, помещений, учеников, учителей и т. п.)», «у нас неподходящие условия труда», «партнеры (родители) предъявляют завышенные требования»... Это не проблемы, это жалобы, но через них можно выйти на проблемы. И первый шаг к этому – научиться отличать жалобы от проблем.
Пример: глава области выступает на ТВ и жалуется на паводки: река каждую весну заливает поля, подтапливает дома. Он говорит: «У нас каждую весну происходят паводки – это наша проблема!»На самом деле это его жалоба. А в чем проблема? Почему до сих пор не построены необходимые гидротехнические сооружения? Что мешает? Может быть, вы к этому привыкли как к факту жизни. А возможно, вы выходили к кому-то с инициативами, но не получили желаемого отклика.
Проблема — не есть трудность или препятствие. Проблема – это затруднение, возникающее при преодолении трудностей, то есть ответ на вопрос: почему до сих пор не удалось преодолеть те или иные барьеры?
Чаще всего проблемы формулируются как жалобы на нехватку чего-то или препятствие в работе: низкая квалификация работников, слабая исполнительская дисциплина, устаревшая материально-техническая база и т. п. Такие простые, лежащие на поверхности формулировки мы обозначаем как назывные. Их охотно называют руководители и педагоги в большом количестве. С такими формулировками проблем иногда просто нечего делать, ибо непонятно, что за ними стоит.
Взять, к примеру, ту же низкую квалификацию. Повышайте! Что мешает? — Дорого теперь посылать на курсы. — Сколько же именно? — Не знаю, но начальство говорит, средств нет. — Но вот потратились же на ремонт вестибюля... Постепенно выясняется, что у руководства предприятия среди ведущих приоритетов нет квалификации работников.
И тогда формулировка проблемы переходит из назывной в причинно-следственную: руководство не уделяет достаточного внимания росту квалификации персонала. Это уже более развитая формулировка организационной проблемы, потому что становится понятнее, чем проблема вызвана. И никакие предложения повышать квалификацию не пройдут, пока не будут пересмотрены приоритеты управления.
Наконец, идя от следствия к причине, мы все же не достигли еще понимания сути этой проблемы. В самом деле, почему руководству необходимо заниматься квалификацией? Что будет, если ею не заниматься? Кто-то из руководителей разъясняет: мы сильно проигрываем конкурентам по качеству работы, а его не улучшить без повышения квалификации. Но в дирекции преобладает мнение, что имеющиеся средства слишком скудны и тратить их надо на другое. Иначе говоря, тут мы имеем дело с противоречием внутри организации: с одной стороны, повышение квалификации повысит конкурентоспособность организации, с другой — средства приходится тратить на другие первоочередные нужды.
Обратите внимание: во-первых, мы теперь имеем дело с новым типом формулировки проблемы как актуального противоречия в управлении, точнее, между его приоритетами. Подобный тип формулировки назовем антитезным. По-моему, это самый развитый и полный тип формулировки практической организационной проблемы. Почему?
Потому что есть реальное противоречие и, во-вторых, на этом уровне определения мы обнаруживаем проблему в новом содержании: уже не просто недооценку руководством роли квалификации, а естественную конкурентность приоритетов руководства. Вполне возможно, не стоит тратить силы на изменение приоритетов, но можно попробовать совместить их практически.
И тогда, в-третьих, от формулировки проблемы мы переходим к постановке задачи. Задачи тут могут быть разные. Скажем, такая: каким образом обеспечить повышение квалификации с приемлемым минимумом затрат?
Ведь послать на дорогостоящие курсы с оплатой не только за преподавание, но и за гостиницу, суточные, проезд – только один вариант. Преподавателей и консультантов можно пригласить к себе. Известна также система взаимообучения, когда выделяются проблемные ситуации (что у нас получается хуже всего?) и те, кто умеет их разрешать лучше, делятся с другими.
Итак, в организационной диагностике бывает целесообразным движение от назывных формулировок проблем к причинно-следственным и антитезным с выходом на постановку задачи. Причинно-следственные, антитезные формулировки определяют проблему более точно и конкретно. Удивительно, но сами попытки найти нужную формулировку продвигают нас к осознанию реальной сути проблемы и приближают к ее решению.
P. S. Движение от назывных формулировок проблем к причинно-следственным и антитезным – это только один из инструментов выхода на точную формулировку проблемы. Такое движение возможно не всегда. Иногда приходится ограничиваться одной из первых двух типов формулировок. А порой имеет смысл применить другие инструменты, разработанные Аркадием Пригожиным. Например, технику конкретизации.
Более полное описание инструментария работы с проблемами содержится в разделе «Управленческие техники определения проблем и принятия решений» интерактивного пособия «Развитие образовательной организации». В том же разделе размещен инструмент структуризации проблемного поля, с помощью которого вы сможете определить самые главные, корневые проблемы вашей организации, а также инструмент выработки решений организационных проблем и задач.