Люди и связи

Авторитетный канадский исследователь Майкл Фуллан, приводя в качестве доказательства результаты исследования компании McKinsey и других, называет одним из по-настоящему эффективных двигателей повышения качества образовательной системы организацию группового взаимодействия педагогов (другими словами, повышение социального капитала): «Низкий социальный капитал делает высокопрофессионального учителя менее эффективным, а плохого — еще хуже. Напротив, целенаправленные совместные практики мобилизуют и совершенствуют знание в системе, позволяя учителям узнавать, что делают их коллеги, и учиться у них».

Помимо данного исследования существует множество теоретических и практических оснований считать повышение уровня социального капитала действительно мощным ресурсом развития организации.

Что же такое социальный капитал?

Мы не будем углубляться в теорию вопроса (мы ведь практики), а приведем простое рабочее определение: социальный капитал — это способность людей объединяться для достижения общей цели, одинаково выгодной как для индивидов, так и для всей организации в целом. Эта способность основана на доверии (доверяют ли учителя друг другу?), на наличии или отсутствии практики взаимодействия (умеют ли учителя взаимодействовать?), а также на корпоративных нормах (считается ли в коллективе взаимодействие и сотрудничество приемлемым организационным поведением?).

Совершенно очевидно, что поставить общую цель и заинтересовать учителей ее достижением не есть простой и легкий способ повышения уровня сотрудничества и взаимодействия. Если этого нет, то этому нужно учиться.

Понятие социального капитала тесно связано с понятием структуры организации (формальной и неформальной). Реальная структура организации представляется нам как социальная сеть (не путать с Facebook и т. п.) — это люди и профессиональные связи между ними. Простая структура — мало профессиональных связей, низкий уровень взаимодействия; сложная структура — много профессиональный связей, высокий уровень сотрудничества.

Изменение структуры организации — это перепроектирование ролей, смена лидеров и аутсайдеров, изменение объема и направления информационных потоков. Процесс этот довольно болезненный, но об этом позже.

Есть еще одно противоречие, о котором мы не можем не сказать. В новых стандартах зафиксированы требования к результатам обучения: формирование универсальных учебных действий, метапредметные компетентности, освоение способов совместной деятельности и т.д. и т.п. Но, как показывает практика, педагоги сами не имеют привычки профессионального взаимодействия.

А ваши учителя умеют взаимодействовать? Как часто ваши учителя общаются на профессиональные темы? Приветствуются ли устойчивые неформальные объединения учителей в вашей школе? Называются они творческими союзами или группировками? Доверяют ли ваши учителя друг другу? Создана ли в вашей школе атмосфера сотрудничества, доверия и распространения знаний? Насколько сложна структура вашей организации?

Кажется, взаимодействие есть — по-другому и быть не может.

Мы попытались измерить уровень взаимодействия и доверия в коллективе конкретной школы и сделали попытку управлять процессом накопления социального капитала на основе конкретных данных, а не личных впечатлений и представлений. Самое интересное: через один учебный год мы зафиксировали последствия своих управленческих действий.

Как измерить уровень социального капитала в сельской (и не только) школе?

Изобретенный нами («самодельный») инструмент измерения уровня социального капитала состоит из двух частей: первая — оригинальный опросник для фиксации степени доверия и уровня взаимодействия в коллективе, вторая — социометрическая анкета для построения матрицы взаимодействий и измерения плотности социальной сети (сама методика предложена еще Д. Морено в середине XX века).

Первая часть анкеты — анонимная (так мы попытались избежать социально ожидаемых ответов со стороны учителей). Вторая — открытая.

Анкета № 1 (доверие и взаимодействие)

Для удобства и автоматизации сбора и обработки данных мы воспользовались Гугл-документами: создание опроса заняло не более 15 минут, обработка данных с выведением всех диаграмм — не более пяти.

Вторая часть — социометрическая анкета. Участникам нужно было назвать себя и выбрать из списка не более двух коллег (это связано с тем, что в коллективе всего 16 педагогов).

Анкета № 2 (социометрическая анкета)

Ответы были собраны так же (в электронном виде), но матрицу взаимодействий пришлось составлять вручную, графически изображать сеть — также вручную.

Важно! В исследовании должны принять участие все педагоги школы, иначе мы получим искаженную картину.

Таким образом, мы получили некий набор цифр, диаграмм и матрицу. Вопрос в том, что с ними делать? Как обрабатывать? Как увидеть проблемы или, наоборот, сильные стороны?

На эти вопросы у нас нет однозначного ответа. В этом случае мы можем лишь поделиться результатами анкетирования и выводами, к которым пришли при анализе своей школы.

Не будем выкладывать все результаты, а остановимся только на знаковых моментах, которые, как нам кажется, ярко рисуют портрет школы с точки зрения наличия социального капитала.

Итак, по результатам анкетирования мы обнаружили средний уровень доверия: 38% учителей доверяют другим учителям, 56% не сомневаются в компетентности коллег, 25% обмениваются профессиональной информацией, 56% обращаются за помощью к коллегам, 88% уверены, что остальные коллеги прикладывают столько же усилий для общего дела, 63% верят в справедливость оценки руководством работы учителя.

В коллективе не принято постоянное сотрудничество и отмечается крайне низкий уровень взаимодействия: 21% педагогического состава проводит совместные мероприятия; у 25% коллектива имеется общая копилка учебных материалов, проектов; 75% коллектива вообще не посещает уроки своих коллег; 19% состоят в добровольных профессиональных объединениях и являются активными их членами.

Низкий уровень взаимодействия подтверждается и социометрией: не все педагоги сделали два выбора (плотность сети составила 0,65).

На основе матрицы мы сделали социограмму (ориентированный граф). Ориентированный, потому что у связей между вершинами графа (педагогами) есть направленность. Стоит заметить, что вашему вниманию представлен граф положительных выборов (первый вопрос анкеты).

Что нам дает эта картинка?

Во-первых, множество выборов № 15. Это заместитель директора. Кажется, этот человек создан для этой должности.

Во-вторых, нам очень интересны обоюдные выборы, так как это показатель устойчивых связей, настоящего сотрудничества. Вершины, соединенные обоюдными выборами (сплошные линии), объединяются в фигуры. Мы видим диады и ни одной триады. Также хорошо заметна изоляция диад друг от друга. Большое количество диад — это лучше, чем ничего, но стоит двум людям поссориться, и группа распадается. Триада — более устойчивый союз. Поэтому чем больше триад и более сложных фигур, а также связей между фигурами, тем более сложную внутреннюю структуру имеет школа. А чем сложнее структура, тем у организации больше шансов для эволюции (развития).

В общем, мы пришли к выводу о достаточно низком уровне социального капитала, что обусловливает недоступность внутренних ресурсов развития школы (рефлексия, взаимное обучение, доступ к знаниям и опыту коллег). Полученные результаты свидетельствуют о закрытости организации, о невозможности развития школы при существующих ценностях и базовых представлениях, при существующем отношении педагогов к процессу обучения.

Забегая вперед, представляем для размышления плод наших теоретических изысканий о возможных способах повышения социального капитала.

1. Создание коммуникативных каналов и процедур:

a)  обеспечение открытости информации,

б)  обеспечение возможности каждому выражать свои интересы,

в)  обеспечение устойчивых каналов обратной связи руководства и подчиненных,

г)  создание среды и особых процедур для общения.

2. Повышение открытости управления:

a)  обеспечение публичности курса реформ,

б)  демократический стиль управления,

в)  делегирование полномочий,

г)  обеспечение «кредита доверия» персоналу со стороны руководства.

3.  Обеспечение деловой и психологической безопасности:

a)  обеспечение устойчивости институтов и «правил игры», т. е. правила должны распространяться на всех,

б)  создание справедливой и непротиворечивой нормативной базы,

в)  добросовестность и честность руководства,

г)  поддержка добросовестности и честности педагогов,

д)  обеспечение неотвратимости вознаграждения, т. е. обеспечение прозрачности и однозначности НСОТ,

е)  оптимизация количества критериев стимулирующей надбавки с точки зрения психологии менеджмента,

ж) поощрение группового взаимодействия.

4.  Лидерство менеджеров:

a)  участие менеджеров в работе творческих групп,

б) честность и компетентность руководителя,

в) подбор управленческой команды на основе социометрии.

Представленный перечень не является алгоритмом, здесь нет определенной последовательности действий, данные положения могут реализовываться на практике различными способами. Главное: чтобы добиться успеха, необходимо реализовывать эти пункты сразу все вместе, что называется, бить по всем фронтам одновременно.

В следующей статье мы расскажем об управленческих решениях, которые были приняты на основании сделанных нами выводов и в соответствии с представленными способами повышения социального капитала, а также о последствиях этих решений.

Использованная литература

1. Горин Д. Г. Социальный капитал в государственном и муниципальном управлении: сетевые технологии и инновационное развитие [http://www.rane-brf.ru/conference/2012/gorin.pdf].

2. Градосельская Г. В. Сетевые измерения в социологии: учеб. пособие. — М.: Издательский дом «Новый учебник», 2004.

3. Инструменты оценки управления ОУ. — М.: Методическое пособие к программе «Управление образованием» НИУ ВШЭ, 2012.

4. Миниа В. Н., Небогина О. А. Доверие как актив организации: методологические аспекты измерения. — СПб.: Высшая школа менеджмента СПбГУ, 2005.

5. Рукавишникова В. О. Межличностное доверие: измерение и межстрановые сравнения // Социологические исследования. — 2008. — № 2.

6. Сысоев С. А. К проблеме измерения социального капитала — Минск: дис. … канд. экономич. наук, 2009.

7. Ушаков К. М. Основы сетевого анализа // Директор школы, № 5, 6. 2013.

8. Дворянов А. А. Типология доверия [http://dvoryanov.de/doc/Dvoryanov_Tipologiya_doveriya.pdf].

9. Меняшев Р. Ш., Полищук Л.И. Экономическая отдача от социального капитала: о чем говорят российские данные? // XI Международная научная конференция по проблемам развития экономики и общества. — М.: ИД ГУ ВШЭ, 2011.

10. Ушаков К. М. Управление школой: кризис в период реформ. — М.: Сентябрь, 2011.

11. Фуллан М. Выбор ложных движущих сил для реформы целостной системы // Вопросы образования. — 2011.— № 4, С. 79–105.

13. Фукуяма Ф. Доверие. Социальные добродетели и путь к процветанию — М.: АСТ, 2004.

ОТЗЫВЫ ЭКСПЕРТОВ

«Внутренние ресурсы у сельской школы всегда есть. Просто одни руководители знают это и ничего не предпринимают, другие — не видят их, но стараются двигаться вперед с многочисленными ошибками. Уметь разглядеть лидера в человеке, который зарекомендовал себя уже в одной роли, — непростое дело. Планировать нужно не только содержательную часть каждого педагогического мероприятия, но и строить психологию общения. Не каждый руководитель на это способен и тем более с прицелом на перспективу».

«На мой взгляд, повышение социального капитала — это условие развития любой организации, а не только сельской школы. Очень правильные вопросы ставит автор статьи, поскольку учителя с точки зрения командообразования — это контингент особый. С одной стороны, педагог большую часть времени проводит не в команде. На уроке он — лидер и организатор. С другой стороны, в нужные моменты надо уметь объединиться и поработать на общее дело. Оказывается, что это очень непросто для учителя. Здесь нужны особые технологии работы с персоналом».