"Верь и греби!". Интервью с И. Исаевой

Построить новую школу, чтобы дать своему коллективу импульс к развитию? Чтобы повысить квалификацию и прокачать навыки командной работы? Сознательно позволить коллегам ошибаться и учиться на своих ошибках? А главное — преодолеть личный управленческий кризис и по-новому взглянуть на себя? Именно так поступила директор гимназии № 5 города Чебоксары Инна Исаева. Что у нее получилось и какие выводы можно сделать из такого нестандартного решения? Об этом наше интервью.

— Почему вы решили, что необходимо построить новую школу? Чем вызвано было такое решение?

— Я думаю, что у меня наступил тот самый управленческий кризис, когда нужно было начинать что-то менять. Я ведь уже одну школу построила, ту, в которой мы сейчас работаем, собрала команду, наладила все процессы… И, видимо, мы двигались настолько быстро в своем развитии — было очень много проектов, — что за первые пять лет школа встала на ноги и дальше эти процессы были налажены уже настолько, что я спокойно могла оставлять школу на заместителей, если мне приходилось заниматься внешней деятельностью. Сотрудники стали самостоятельными, школа работала совершенно автономно, как по накатанной, даже если меня в ней не было физически.

И вот тут у меня лично наступил кризис. Школе 15 лет, и я поняла, что переросла саму себя как ее руководитель, что у меня уже самодостаточные замы, появилось понимание, что школа может без меня спокойно жить. Я ушла на внешние проекты, возвращаясь только, когда хотела привести внешние связи, внешние ресурсы в школу. И школа от этого развивалась. Уже на десятом году школьной жизни у меня началась общественная жизнь, я стала депутатом Госсовета Чувашии, стала заниматься социальными и образовательными городскими вопросами и проектами. Я стала понимать, что да, функционально школа существует, но все процессы, отвечающие за развитие школы, остановились: закончилась моя личная энергия, которая зачинала и двигала эти процессы, провоцировала коллег, в чем-то заставляла их двигаться на первых порах… И вот эта энергия развития у меня закончилась.

Моя же мечта всегда была о том, чтобы школа стала не просто авторской, а стала технологичной, то есть сместить процессы в технологию. А что получалось? Мы поняли, что в той структуре, в которой мы существовали и жили вместе, начать прописывать эти процессы на бумаге мы не можем. Мы практику создаем, а прописать ее не можем. И тут благодаря конкурсу «Директор школы» у меня расширилась аудитория коллег-директоров в регионах. Мы стали пробовать транслировать наш опыт развития в других городах. Появилось понимание того, что вообще опыт, конечно, передать нельзя. Но когда мы передаем свой опыт коллегам, которые на одной с нами волне, которые думают так же, как и мы, у которых смысл деятельности схож с нашим, то в этом случае наш опыт действительно перенимается. Потому что они хотят его перенять, они близки по идеологии к твоей школе. А где найти такие школы и таких коллег? В нашем городе конкуренция, в республике есть ощущение, что у нас так не получится… А когда увидели, что есть единомышленники в регионах, то стали прописывать наш опыт, обмениваться, перенимать опыт коллег. И тогда зародилась мысль: а почему бы не построить еще одну школу, где этот опыт развить? Сильно повлияли на это решение и мои поездки по регионам, в частности в Москву, где такой опыт — школа на несколько корпусов — сейчас широко представлен.

Зачем мне это? Затем, чтобы эту школу строила уже не я сама, а это попробовала бы сделать моя команда, прямо начиная со стройки самого здания.

Я стала замечать, что некоторые мои замы застыли в развитии, а так как я всегда формировала в своем коллективе принципы самодисциплины, сознательности, ответственности, то стала замечать, что в те направления деятельности, которые я задаю, теперь включаются далеко не все замы. У меня никогда не было как такового контроля в коллективе. Аудит есть, но контроля, жестких требований не было. Я не такой руководитель, который может вот так жестко держать всех в узде. Это не мой стиль управления.

Можно сказать, что все эти годы существования школы я рядом со своими замами была не их руководителем, не директором, а старшим замом.

Одно дело пройти курсы по менеджменту, можно понимать, что нужен контроль, но понимать и делать — разные вещи. У меня всегда была какая-то установка именно на партнерство, а не на контроль.

И тут я понимаю, что многие застыли, не двигаются, как-то сама их сдвинуть точечно я не смогу, и тогда решила построить школу и привлечь коллектив к строительству. Мне показалось, что это хорошая возможность дать людям новую деятельность, которая их встряхнет, сподвигнет к развитию, а значит, спасти этого человека в организации, не уволить его, не забрать его работу или перевести куда-то, где ему неинтересно, непонятно. Вот это было для меня важным.

Более того, сегодня, когда корпус уже работает полтора года, я понимаю, что вот теперь управляю школой как директор. Я реально стала управлять. И мне стало понятно, что это был правильный кризис управления, потому как у меня в коллективе сложилась почти семейная атмосфера и эта семейственность помогла мне выстроить школу тогда, 13 лет назад, но при этом же такая семейственность помешала многим моим замам состояться как управленцам. И это моя вина, я их как управленцев не воспитывала. Мы все были партнерами. За 13 лет я не создала им условия, при которых они именно управляли бы теми людьми, которые были у них в подчинении. Замы с учителями вели себя так же, как и я вела себя с замами. Переняли мою модель. Это как бы две модели управления. И вот вопрос: может ли руководитель только на доверии, на собственной энергии построить школу? Тогда, много лет назад, я бы сказала «да», когда мы только построили гимназию. Сейчас, уже в большом масштабе работы, я говорю «нет». Это не только доверие и энергия, это целая система: задачи, цели, функции, структуры, аудит, ответственность, контроль, взаимоконтроль… Я даже многие вещи по управлению подсматриваю больше у бизнеса, чем в педагогике.

И вот что еще меня подтолкнуло к такому решению. Я заметила: говоришь учителям о качестве работы, как-то пытаешься их тянуть, а учителя мне говорят: «Все так, но у нас не хватает тут в классе доски, а вот если еще подвинуть мебель в другой угол, то, может, у нас и получилось бы, а если еще мела добавить и парты подтянуть ближе к доске, то вообще здорово было бы…» Я лет пять находилась в ситуации обслуживающего персонала, который только и делал, что все для всех доставал и устраивал, и давал, давал, давал… Это была настоящая ловушка для директора школы, где есть такая вот почти семейная атмосфера, где хочется всем угодить и всех сохранить. Я тогда пригласила коуча для коллектива, и по результатам стало понятно: они все недовольны! У них все есть, но они все недовольны. Тогда я поняла, что хватит уже обслуживать, что надо двигаться и показывать это движение личным примером. Это был настоящий кризис. Мне тогда знакомый бизнесмен говорил: «Начни увольнять». Я говорю: «Я не могу уволить. Это у вас в сфере конкурентная зарплата, а у меня людей нет вообще». Я могла их только выдернуть из этого болота через какую-то новую