Как направлять энергию коллектива в нужное русло с помощью совещаний

Перед любым руководителем рано или поздно встает вопрос: почему бесполезны проводимые им совещания? Почему люди уходят с совещаний потухшими, неэнергичными?

Чаще всего вину перекладывают на участников собрания: это они не присутствуют на обсуждении душой и телом. При этом руководители забывают, что любая организация функционирует как организм, где процессы должны постоянно подпитываться энергией. В концепции спиральной динамики выделяются четыре контура, по которым выстраивается система управления организацией и течет энергия взаимодействия людей. Каждое собрание должно быть посвящено только одному контуру. Иначе смешение разноплановых вопросов приведет к расфокусировке внимания участников.

О том, как управлять энергией взаимодействия  при организации совещаний, рассказывается в публикации консультантов по организационному развитию Сергея и Виктории Бехтеревых. Предлагаем вашему вниманию первую часть этого материала, где дается ответ на вопрос «что собой представляют четыре контура организации и как их различить?»

Четыре контура организации

Синий контур (системное управление) — это ответ на вопрос «кто за что отвечает?». Это — правила, регламенты и процессы. 

Красный контур (оперативное управление) — зона без четкого распределения ответственности, в этой зоне необходимо ручное управление. Красный контур — это пространство задач, в котором лично вы как руководитель даете сотруднику то или иное поручение.  

Спросите себя: как часто вы сталкиваетесь с тем, что надо что-то сделать, но вы не представляете, кто из ваших сотрудников должен этим заняться?

Чем меньше внимания вы уделяете синему контуру, тем шире у вас зона красного контура, то есть ручного управления.

Оранжевый контур стратегического управления— направление, по которому идет развитие вашей организации. Его результаты не сиюминутные, поэтому часто компании выпускают оранжевый контур из зоны внимания.

Итак, синий контур — управление тем, что есть. Это реальность. 

Красный контур — то, чем вы должны при необходимости управлять лично.

Оранжевый контур — стратегическое управление будущим. Драйвящие цели. 

Зеленый контур. Когда три первых контура выстроены, организация начинает задумываться об идеологии. Она позволяет зарядить сотрудников энергией и смыслом. 

В существование любой организации зеленый контур встроен по умолчанию. Придя в организацию, вы чувствуете ее настоящие ценности. Зачастую они отличаются от тех, которые эта компания декларирует на своем сайте. 

Для развития организации важны все четыре контура. Но на разных этапах развития компании могут выпускать из фокуса внимания один или несколько из них, что приводит к перекосу и дисбалансу управленческой системы.

Каждый из них соответствует определенному виду энергии. Направить энергию команды в нужное русло можно с помощью правильно проведенных драйв-совещаний. 

Держите фокус!

Существует правило: каждое собрание должно быть посвящено только одному контуру организации. 

Этим вы фокусируете внимание людей на одном типе задач и пробуждаете в них определенный вид энергии. Она наполняет их бодростью и вызывает желание добиться поставленных целей.  

Разные виды энергии нельзя смешивать! Что происходит, когда руководитель поднимает на собрании одновременно системные и оперативные вопросы? Он активизирует у сотрудников два или три несовместимых вида энергии, которые отвечают за разные контуры организации. Это, образно говоря, ломает мозг вашим подчиненным.  

Если вы начнете решать оперативные и системные вопросы на одном совещании, то люди у вас просто заснут. 

Итак, руководитель должен научиться проводить четыре вида совещаний. Каждое из них может быть посвящено одному из контуров организации: 

а/ выработка правил, регламентов, договоренностей (законодательное совещание);

б/ обсуждение текущих задач (оперативное совещание); 

в/ стратегическое и проектное планирование (стратегическая сессия или сессия старта проекта);

г/ кристаллизация идеологии организации (идеологическая сессия). 

Синий контур 

Мы рекомендуем раз в месяц проводить встречи, посвященные синему контуру. На них следует создавать, актуализировать и корректировать правила и регламенты, существующие в организации.

На совещаниях, посвященных синему контуру организации, проясняются вопросы: понимают ли сотрудники, кто из них за что отвечает? Знают ли они правила, процессы, обязанности, регламент? Как до сотрудников доходят знания об этом? 

По нашему опыту мы знаем, что в большинстве компаний синий контур не оформлен и не донесен до всех членов команды должным образом. Начальники и подчиненные по-разному понимают правила деятельности. Это приводит к снижению скорости принятия и исполнения решений. 

Например, мы подходим к пяти разным людям в компании и спрашиваем: «Где лежат протоколы ваших совещаний? Знаете ли, о чем в них говорится?». И если они молниеносно отвечают: «Да, знаем», мы считаем: «Классно!». Но чаще всего сотрудники признаются: «Нет, мы не знаем». 

Когда эффективные менеджеры пытаются описать синий контур, это заканчивается бесполезными кипами бумаг: 99% в них посвящено тому, как именно надо делать то-то и то-то. Это регламенты для «дебилов». Из этого вам как руководителю важно оставить только один процент бумаг: те, в которых описано, что конкретно должны делать ваши сотрудники. То есть — обязанности. 

Красный контур

Оперативные совещания по красному контуру — это вызов современного менеджмента. Кто выполняет задачи, которые не прописаны ни в чьих должностных обязанностях? При непроработанном красном контуре организации это превращается в проблему узкого горлышка, когда все вопросы решаются через директора или его заместителей. 

В организации будущего задача должна ставиться иначе: можно ли сделать так, чтобы люди сами находили зоны пустот и закрывали их? Для этого каждый сотрудник должен знать весь синий контур (правила, обязанности, процессы, регламент) и представлять свою организацию как целостную систему (красный, оранжевый контуры). Как он вносит вклад в общий результат.

Оранжевый контур

В современном вука-мире важна энергия оранжевого контура. 

У сотрудников компании должно сложиться комплексное видение: куда идет наша организация? Какими проектами она занимается? Какие задачи решают ее подразделения? 

В классическом менеджменте стратегия развития организации часто выступает догмой: шаг вправо или влево — расстрел. Но времена, когда деятельность компании планировалась на пять лет, давно прошли. В последние годы от ежегодных красивых выездных мероприятий по выработке и корректировке стратегии мы переходим к ежемесячным. 

На них разбираются вопросы: какие проекты осуществились? Какие наши прогнозы сбылись? Что еще нам удалось предсказать? И главный вопрос: как мы откорректируем нашу стратегию, если все пойдет не так, как мы рассчитывали?

Зеленый контур 

Для многих руководителей сейчас самое важное — это идеология.

Хотя бы два раза в год полезно провести совещание, на котором следует поставить вопрос: зачем мы здесь? Зачем существует наша организация и что потеряет мир, если она закроется? Зачем мы здесь работаем? Какие детские мечты, таланты и способности мы можем здесь реализовать? Что происходит у нас, когда люди встречаются вместе? Что мы даем миру? 

Во время индивидуальных встреч с сотрудниками (мы рекомендуем проводить их как минимум раз в месяц) руководитель должен спросить: зачем ты здесь? Как ты здесь реализуешься? 

Помните: энергией зеленого контура тоже можно управлять. Это значит управлять верой людей (неважно, осознанной или неосознанной) и усиливать корпоративную культуру. 

P. S. Практические рекомендации о том, как эффективно управлять энергией взаимодействия при проведении совещания, чтобы сделать живыми все четыре контура организации, содержатся во второй части материала. Полная версия публикации размещена в интерактивном пособии «Развитие образовательной организации».