Индикаторы качества

Не секрет, что в реальной школе вопросами обеспечения качества образования озабочена исключительно администрация. Это у нее хранится «стратегическая карта развития». Директор, завучи и члены научно-методического совета с высоты «птичьего полета» созерцают образовательную среду во всем ее разнообразии и прокладывают маршрут к цели «Качественное образование».

Для рядового педагога, «пробивающегося с боями по пересеченной местности», масштаб иной:

• подготовить и провести максимально результативный урок, чтобы у ребенка не только в голове что-то осталось, но и захотелось сделать домашнюю работу, дополнительную литературу полистать, решить пару задач и т. д.;
• организовать так воспитательную работу с детьми, чтобы они уроки не прогуливали, правонарушения не совершали, а учились, желательно хорошо, и еще чем-то полезным дополнительно занимались для своего развития.

Масштаб иной, но успешно решить поставленные задачи можно только при сознательных грамотных (а не интуитивных!) управленческих действиях педагога.

Управление — не исключительное право администрации, это ответственность и учителя. Задача администрации — согласовать и координировать действия этих двух уровней управления. Решим задачу — получим механизм практического управления качеством.

Научно-методический совет нашей школы так определил методическую тему, актуальную для педагогического коллектива: «Развитие методологической и управленческой культуры учителя как необходимое условие обеспечения качества образовательного процесса».

Затем наметили «крупными мазками» основные черты желаемого — что в итоге хотим получить. А хотели мы получить следующее:

1. Технологию объединения усилий различных управленческих уровней для достижения согласованных целей.
2. Взаимосвязь качественных показателей работы школы с персональными результатами каждого учителя, а не только достижениями педагогов-лидеров.
3. Понимание каждым учителем стоящих перед ним задач и своего личного вклада. Повышение внутренней мотивации. Премирование педагогов по персональным индикаторам качества.
4. Технологию всестороннего мониторинга качества деятельности школы в краткосрочной динамике как возможности оперативного управления эффективностью реализации программы развития.
5. Новую технологию организации внутришкольного контроля (мобильного, прозрачного, объективного).

Обсуждение и принятие общих критериев оценки качества образовательной деятельности нашей школы, построение системы сбора, аналитической обработки и оценки информации воспринимались коллективом как острая потребность для решения практических задач. При написании новой программы развития «Образование без границ в условиях Арктической школы» мы, разработчики, приняли решение о включении проекта «Школьный информационно-аналитический центр качества» как приоритетного в направлении «Технология качества».

Школьный центр качества (ШЦК) — система мониторинга и внутришкольного контроля исполнения показателей, характеризующих общие критерии оценки качества образовательной деятельности школы.

Первым шагом к построению школьного центра качества стало определение временных промежутков мониторинга и оценочной деятельности. Решили сразу — по итогам четверти текущего учебного года.

Вторым шагом — определение общих критериев оценки качества работы школы и показателей, характеризующих общие критерии. Для простоты и практического применения остановились на следующих направлениях, требующих мониторинга и оценки как школы в целом, так и каждого педагога:

• показатели результативности учебного процесса;
• развитие профессиональной компетентности педагогов;
• результативность воспитательной работы;
• здоровьесберегающая деятельность и обеспечение безопасности;
• состояние МТБ (учебных кабинетов);
• содействие освоению школьниками программ общего и дополнительного образования;
• работа с ученическим коллективом;
• профилактическая деятельность;
• сотрудничество с родителями.

Перечень этих направлений сложился не сразу, а стал результатом жарких споров среди педагогов по выработке общих приоритетов. Его ценность в том, что по сути он стал «техническим заданием» для согласованной работы коллектива.

Позже к основному перечню были добавлены такие направления, как «Внедрение „Электронного дневника и электронного журнала“» (ЭД и ЭЖ), оценка удовлетворенности родителей качеством образовательной деятельности, а также доброжелательности, вежливости, компетентности работников («Школа глазами родителей», «Классный руководитель глазами родителей»).

Третьим шагом стал поиск форм мониторинга и оценки.

Такая форма была найдена — информационные модули (ИМ) как структурные единицы ШЦК. Информационные модули (ИМ) — таблицы по направлениям, в которых отражается информация о деятельности каждого педагога в двоичной системе (есть/да — 1, нет — 0) или в баллах.

При оценке точкой отсчета стал индикатор ОУ. Индикатор О У — средний показатель по группе как итог общей деятельности по направлению (см. ИМ № 5 ниже).

ИМ № 5. Методическая работа

Четвертый шаг — организация сбора информации. Она заключается в заполнении информационных модулей и определении индикаторов ОУ.

На этом этапе мы пришли к неожиданному и очень важному результату: с введением системы ИМ исчезла необходимость в «службе оценки качества». Субъективная оценка работы учителя была заменена на сбор информации, определение индикатора ОУ, сравнение с ним личных показателей учителя. Службы оценки качества уступили место службам сбора информации. Эту работу выполняют завучи, социальные педагоги и привлекаемые учителя на основе фактических результатов. При внешнем объеме сегодня эта работа занимает два дня по окончании учебной четверти.

Наиболее сложной для разработчиков проекта стала задача по определению содержания информационных модулей, ведь они должны стать «административным заданием» для учителя, быть максимально конкретизированными и объективно измеряемыми. Вот некоторые из принятых нами.

Каждый информационный модуль после заполнения вывешивается для всеобщего ознакомления. Все технические ошибки своевременно корректируются.

В ходе работы соблюдаются следующие обязательные условия:

• прозрачность и открытость результатов каждого учителя;
• объективность предоставляемой информации, только факты (подтверждение);
• многообразие форм сбора информации (собеседование, посещение уроков, изучение отчетной документации, рейды, итоги смотров и т. д.).

После того как модули заполнены и качественные индикаторы ОУ по каждому направлению высчитаны, заполняется Паспорт качества. Паспорт качества — объект коллективного анализа при проведении педагогических совещаний по итогам четверти.

ИМ № 3. Развитие профессиональной компетентности педагогов

ИМ № 6.1. Выравнивание и коррекция знаний учащихся. «Школа педагогической поддержки»

ИМ № 9. Состояние МТБ (учебных кабинетов)

(3 — образцовое состояние, 2 — небольшие замечания, 1 — существенные замечания, 0 — неудовлетворительное состояние)

Паспорт качества МБОУ «СОШ № 19 им. Л. А. Попугаевой» за _______ четверть _________учебного года

Большая часть индикаторов ОУ в Паспорте качества воспринимаются как ощутимые показатели: успеваемость, пропуски по болезни и по неуважительным причинам, посещение родительских собраний, охват кружками и спортивными секциями, состояние внешнего вида — школьная форма и другие.

Некоторые индикаторы смыслового значения не несут, их роль — отразить состояние, быть ориентиром для оценки своих достижений каждым учителем (выше/ниже среднего по школе). В течение учебного года такие индикаторы должны были позволить отследить динамику. Сравнивая свои индикаторы по направлениям со средним по ОУ, педагог сам себя оценивает, фиксирует результат в персональной карте качества.

Карта качества за ___ четверть ___ учебного года

Учителя _________________________________ МО _________________________

Суммарный результат Карты качества учителя заносится в сводный реестр баллов педагогического персонала. Общая сумма баллов по коллективу является основанием для расчета «стоимости балла», а личный показатель — основанием для премирования педагога за персональное качество работы.

Хочу отметить, что в карту не включаются победы самого педагога и его учеников в олимпиадах, конкурсах, НПК. По принятой в школе модели такие достижения премируются отдельно в фиксированных суммах, индексируемых в зависимости от уровня победы.

Подводя итоги нашей четырехлетней работы по реализации ШЦК, следует отметить не только положительные и отрицательные результаты, но также неожиданные эффекты от внедрения, которые скрывают потенциал роста для инновационного развития образовательной системы.

Положительные результаты апробации системы ШЦК

• Удалось объединить усилия разных уровней для достижения целевых качественных показателей, расширить число субъектов, целенаправленно решающих задачи повышения качества образовательной системы. Показатели ШЦК — предмет коллективного анализа и основа для принятия согласованных решений.
• ШЦК стал своеобразным управляющим полем в «каркасе» образовательной системы школы. «Плавая внутри» и ощущая вектор общего движения, учитель при этом сохраняет профессиональную свободу творчества.
• В процессе работы сложилась система индивидуального сопровождения каждого педагога. Отмечено ее позитивное влияние на мотивацию учителей в профессиональном росте. Тем ценней, что эта мотивация внутренняя, основанная на рефлексии и самоанализе деятельности.
• Внутришкольный контроль-мониторинг стал оперативным, прозрачным и всесторонним: 25 информационных модулей — 25 справок ВШК по итогам каждой четверти, свыше 100 за учебный год.

Проблемы апробации системы ШЦК

• Большая организационная работа на этапе старта.
• Значительная нагрузка административной команды в период сбора и аналитической обработки информации.
• Опасность формализма и приписок при недостаточно продуманном содержании информационных модулей.
• Недостаточная информационная компетенция части педагогов на этапе введения.
• По объективным причинам не оправдался ожидаемый рост некоторых индикаторов от четверти к четверти. Различное число учебных дней, различная плановая плотность мероприятий формируют своеобразный «моментальный снимок качества четверти» и позволяют оценить динамику только в отношении АППГ (аналогичного периода прошлого года).

Неожиданные результаты

• Необходимость постоянной согласительной работы администрации с коллективом способствовала укреплению и оздоровлению психологического климата, укреплению взаимного доверия.
• Технология ШЦК потребовала поиска и разработки новых рефлексивно-оценочных процедур с участием учителей, родителей и учащихся.
• Была решена задача комплектования качественного кадрового резерва административной команды.
• Эффективная образовательная система школы получила дополнительную прочность и стабильность, в меньшей мере зависящую от личности руководителя и его команды. Стратегия управления людьми была заменена на стратегию управления делом.

Главный итог апробации Школьного информационно-аналитического центра качества — усиление управленческой составляющей деятельности каждого учителя, понимание вектора профессионального развития, личной ответственности за общий результат.

Отзывы экспертов

«Более логичной системы по управлению качеством ранее не встречал. Индикаторы понятные. Полученный результат для учителя материализуется в деньги, для ученика — в знания. Работа, о которой идет речь в тексте, — высший пилотаж. Читаешь и понимаешь, что в твоем учреждении так же должно быть, а не как-нибудь иначе».

«Ох уж эти системы, мониторинги, индикаторы. Вот вам система мониторингов и индикаторов. Никуда от нее не деться, поэтому благодарность автору за предложенную выработанную, проработанную, испытанную модель работы администрации школы. Система объемная, но понятная и открытая, дающая представление о локальной работе школы».

«„Управление не исключительное право администрации, это обязанность и учителя“ — сделать надо девизом в каждой школе. Управлять итоговым качеством, а не получать его неожиданно для себя и всех остальных — вот чего многие педагоги до сих пор понять не могут».