Изменения в образовании: планы и… булыжники

Люди, руководящие системой образования, уделяют много внимания разработке концепций и планов, но при этом часто пренебрегают процессом реализации изменений – считает кандидат педагогических наук Елена Ленская. То есть в процессе реализации зачастую допускаются серьезные управленческие ошибки. Какие? Предлагаем вашему вниманию первую часть интервью с Еленой Ленской, где дан ответ на этот вопрос.

И даже когда за реализацией плана кто-то наблюдает, то, как правило, это те же люди, которые и составляли план. Но ведь они не могут быть беспристрастными наблюдателями, фиксировать то, что есть на самом деле. Вспомним отчеты первых советских пятилеток. В качестве доказательства, что пятилетний план успешно выполнен, населению приводились те же цифровые показатели, которые были запланированы пять лет назад. Но если обратиться к реальным результатам, которые не публиковались и не афишировались, выясняется, что по некоторым позициям реальные цифры были меньше запланированных в полтора раза, а иногда и в 10 раз. Значит, реальную картину не очень-то и хотелось увидеть. Отчитаться-то надо о хорошем. А булыжники, которые попадаются на пути, проще не заметить, чем убрать с дороги.

Сейчас в управлении преобладает тот же подход. В нашей системе зачастую отчитываются не столько результатами, сколько планами. И как следствие, растет недоверие к официально афишируемым результатам.

— Когда вы говорите о недостатке внимания к процессу реализации, вы имеете в виду реализацию проектов, которые директора инициируют сами, или реализацию масштабных проектов федерального уровня?

— И то и другое. В реализации любого проекта должна участвовать команда, отслеживающая ход его выполнения. Кто-то отслеживает, скажем, посещаемость, которую мы наметили, кто-то — участие детей в дополнительных занятиях. И крайне важно, чтобы эти люди могли честно, не опасаясь, что их накажут, озвучивать реальные данные и анализировать, где недоработали, почему не получилось. Это серьезный шаг, требующий от директора готовности принять и нежелательные результаты, которые неизбежно могут появиться.

В любом проекте действует принцип: чтобы двигаться вперед, нужна регулярная обратная связь. Например, раз в две недели команда собирается, обсуждает, что происходит, какие есть успехи и трудности. И при этом люди не закрывают глаза на то, что пока получается недостаточно хорошо.

— При столкновении с информацией о негативе в своей работе у руководителей часто срабатывает психологическая защита. Вот свежий пример. Сейчас депутаты подняли вопрос об отмене домашних заданий, и почти все посты директоров школ на эту тему о том, насколько домашние задания ценны и полезны для детей. Я не к тому, что домашние задания нужно упразднить (думаю, это популистская инициатива). Но популистская мотивация не отменяет того, что в этой сфере есть реальные проблемы.

— У нас самые большие домашние задания в мире. Правда, сейчас нас догнали Япония и Китай, но у них учебный процесс разделен на утренние и вечерние занятия. В старших классах дети, готовясь к поступлению в вуз, посещают и вечернюю школу, и учителя это учитывают. А у нас подобного разделения нет, а поскольку каждый учитель считает свой предмет главным, задания в сумме просто неподъемные.

Как исправить ситуацию? Мы предложили школам простую практику: давайте регулярно собирать учителей и согласовывать задания. Учителя собираются и обсуждают, что они намереваются задавать на ближайшую неделю, как распределяют задания. Смотрят, так ли уж нужно вот это, это и это. Как выглядит рабочий день? Очень часто на один и тот же рабочий день сваливается сразу несколько контрольных или несколько больших заданий, которые надо успеть выполнить одновременно, а какие-то дни оказываются пустыми. Обычно учителя между собой это не согласовывают, потому что редко работают как команда. Когда же педагоги начинают регулярно обсуждать «домашку», количество бессмысленных заданий снижается. Налаживание командной работы учителей — одна из ключевых задач.

— Изменение организационной культуры — сложный, длительный процесс. Очевидно, не стоит пытаться вовлечь в него сразу всю школу. Начинать с локальных проектов? С обсуждения, к примеру, домашних заданий с теми, кто захочет в это включиться?

— Если решать такие задачи только с теми, кто хочет, проблема не решится. Начинать лучше с одного-двух классов, чтобы можно было продемонстрировать результат остальным.

Что касается вовлечения в процесс преобразований сразу всех — это еще одна системная беда. У нас популярен поворот «Все вдруг!»: вот сейчас мы все будем делать так-то. При таком подходе не получается отследить, хорошо мы сделали или плохо. Раз вовлечены все, то надо демонстрировать высокие результаты у всех. А страна-то большая, и условия в регионах сильно различаются. То, что эффективно в Якутии, может совершенно не подойти в Кабардино-Балкарии, и наоборот.

— Что еще упускается в управлении изменениями?

— Работа со смысловой мотивацией к изменениям. Прежде чем затевать изменения, надо найти очень веский информационный повод для этого. Иначе люди будут работать спустя рукава или саботировать перемены. Например, в школе только 20% детей поступают в вузы, а в соседней школе, находящейся в похожих условиях, целых 50%. Подобный контраст сильно цепляет людей: почему у нас так плохо обстоят дела? Давайте что-нибудь сделаем, чтобы улучшить эту ситуацию. Кстати, в свое время в Китае в вузы поступали 80% городских выпускников и только 5% сельских. После осознания этого неравенства заработали реформы образования.

— Признак действенного информационного повода в том, что он указывает на значимую для сотрудников проблему?

— Обычно повод возникает в результате бенчмаркинга (сопоставительного анализа), когда мы сравниваем себя с кем-то. Как выглядят наши показатели в сравнении с другими системами, сходными с нашей (например, со странами СНГ или со школами, работающими в похожих условиях)? Каких показателей достигают лучшие подразделения в нашей системе (например, школы, детские сады, вузы или классы одной параллели)? Что мы можем почерпнуть из их опыта?..

P. S. Во второй части интервью с Еленой Ленской идет разговор о том, почему в системе образования не избежать серьезных преобразований и куда, если рассматривать наиболее вероятные сценарии, будет направлен вектор перемен. Полная версия материала размещена в журнале «Директор школы» (№ 7, за 2025 год).