Как устроена кураторская методика и что она дает школе?

На эти вопросы ответили главный редактор журнала «Директор школы», доктор педагогических наук, профессор НИУ ВШЭ Константин Ушаков и директор МАОУ «Наро-Фоминская СОШ № 3 с углубленным изучением отдельных предметов» (Московская область) Эвелина Горбунова.

Тренер — зеркало для спортсмена. Главная задача тренера — дать обратную связь, отметить тот элемент, который можно улучшить, зафиксировать улучшения и поставить новую задачу. Все это можно сказать и о наставниках.

Задача наставника — разложить деятельность подопечного на отдельные элементы, вычленять те, которые нуждаются в улучшении, и помогать добиваться прогресса в исполнении этих элементов. Наставник — это профессия.

Профессор Флоридского университета Андрес Эрикссон, занимавшийся исследованием профессионального развития специалистов, пришел к такому выводу: для того чтобы стать хорошим профессионалом в любом виде деятельности, человеку необходимо 10 тыс. часов практики. Исходя из этого, можно предположить, что начинающий педагог при соответствующей нагрузке станет профессионалом через 2—2,5 года. Но по опыту мы знаем, что этого не происходит. Почему?

Есть один нюанс: в исследовании Эрикссона шла речь о 10 тыс. часов структурированной практики с сильной обратной связью. В случае с педагогом мы можем говорить о практике, направленной на доведение конкретных навыков до максимально возможного уровня совершенства. И для этого нужен наставник, который за счет наблюдения определит слабые места, выделит ключевую проблему, поставит задачу, одобрит, попросит повторить что-либо при необходимости.

Однако много ли найдется в школах специалистов, которые смогут выполнять эту аналитическую работу (ведя непрерывное наблюдение за подопечным), не забывая о своей основной нагрузке? Вопрос риторический. Поэтому в большинстве случаев наставничество у нас подменяется рассказом (лекцией) о том, как якобы это надо делать с основным посылом «делай, как я, и все получится». Но едва ли вы станете хорошим спортсменом, водителем или музыкантом, прослушав множество лекций о том, как плавать, водить машину или играть на пианино. Знания передаются, опыт — нет. Если бы он передавался так легко, у нас не было бы никаких проблем с профессиональным ростом людей. Кураторская методика учитывает данный момент. 

В первую очередь мы ставили задачу сделать подъемной, реалистичной роль наставника-тренера.

Мы настолько ее изменили, что назвали эту фигуру куратором. 

В нашей модели у куратора ответственная и при этом посильная роль. Мы можем смело утверждать, что эта роль посильна, так как кураторскую методику уже год реализует большое количество школ в одном из регионов России. И эти школы сами выразили желание продолжить участие в нашем проекте.

В чем именно заключается роль куратора поясним чуть позже, после краткого рассказа о сути кураторской методики.

Принципы кураторской методики

В основе кураторской методики лежит наблюдение профессионалов за работой друг друга. В школе создаются пары учителей, которые посещают занятия друг друга и всякий раз наблюдают за исполнением определенного навыка. 

Итак, мы начинаем с простых взаимодействий, с парного обучения. В паре учителям психологически легче работать, чем в команде. В наших обстоятельствах команда крайне неустойчива. Она распадается, как только ослабевает контроль. Не потому, что люди ленивы, а в силу отсутствия у них навыка длительного сотрудничества.

А вот парное взаимодействие легче психологически и значительно устойчивее.

Для подбора пар существуют разные технологии. Одна из них — исследование социального капитала (взаимодействия сотрудников в организации). Такое исследование уже проведено в 3,5 тыс. школ. Оно помогает подбирать пары. 

Через несколько лет именно молодые учителя станут ключевыми людьми в коллективе. А опытные учителя хороши в роли кураторов. Наблюдая и анализируя работу коллег, они сами находят пробелы в своей деятельности, то есть задача — развитие профессионализма — решается в любом случае.

В пару лучше всего ставить преподавателей разных предметов, как ни странно это звучит. 

Предположим, вы поставили в пару двух математиков, чтобы они наблюдали за работой друг друга. Это неэффективная история, потому что они очень быстро уйдут в обсуждение методики преподавания предмета.

А если вы объедините в паре, к примеру, учителя физики и литературы — это совсем другая история. Да, первый плохо разбирается в творчестве писателей, второй — в физических законах, но каждый из них сможет увидеть реакцию учеников на действия педагога и понять действия коллеги. Следовательно, разговор будет идти о педагогике, что и требуется. 

Роль куратора

Важно отметить, что наблюдение на уроке ведется не за работой коллеги в целом, а за каким-то конкретным его навыком. И здесь появляется куратор («третий умный») — тот, кто выдает задание. Это более опытный педагог. На уроки он не ходит. То есть в нашей модели куратор не осуществляет прямого наблюдения за деятельностью педагога, роль зеркала играет другой человек. 

Задача куратора — организовывать обсуждение и модерировать процесс профессионального диалога: гасить возможные конфликты в педагогической паре, не позволять обсуждать что-то, кроме наблюдаемого навыка. Другими словами, куратор работает в техниках коучинга. Ему необходимо научиться молчать и в нужное время задавать нужные вопросы.

Куратор должен обеспечить регулярность обсуждений. Важно понимать, что после взаимопосещения уроков до обсуждения не должно пройти более 48 часов, иначе стираются ощущения от наблюдений.

В нашем проекте ключевые люди для обучения кураторской методике — кураторы. В каждой школе есть старший куратор, который посвящен во все тонкости и нюансы (кураторская методика постоянно совершенствуется, содержание заданий меняется).

Что касается роли директора школы. Мы информируем директоров о том, что происходит. Директор должен быть в курсе дела, но не должен брать на себя прямое руководство проектом. Потому что у него слишком много других задач и его обязательно отвлекут. 

Как работать с протоколами наблюдений?

Для того чтобы упростить работу кураторам, мы разработали подробнейшие протоколы с заданиями для педагогов. 

Протоколы построены таким образом, чтобы породить внутреннюю мотивацию, которая значительно более устойчива, чем внешние поощрение или наказание. 

В процессе выполнения заданий педагог знакомится с результатами наблюдений за ходом проведенного им урока. Зачастую эти результаты бывают далеки от идеала, и осознание этого факта вызывает у педагога возникает когнитивный диссонанс: «Как такое может быть?! Я ведь профи!» Подобный дискомфорт — основа внутренней мотивации.

Протоколы имеют 3 уровня сложности: базовый, усложненный и прицельный (уровень «мишеней»). 

Возьмем, к примеру, усложненный  протокол для наблюдения за распределением внимания учителя на уроке. Этот протокол идеологически важен. Объясню почему.

Представьте, что вы находитесь в качестве наблюдателя на уроке. У вас есть план класса.

Фото из личного архива Константина Ушакова

Он раскрашен в три цвета: зеленый — сильные ученики, желтый — средние, красный — слабые. Задание в протоколе звучит следующим образом: «Зафиксировать (крестиком) любое вербальное словесное взаимодействие учителя и ребенка». В 95% случаев вы получите обескураживающий результат: учитель работает с когортой «зеленых» учеников и с наиболее сильной частью когорты «желтых». С «красными» у него, как правило, договор: «Ты мне не мешаешь — я тебя не трогаю». 

Как вы думаете, это сказывается на образовательных результатах?  

Мы знаем, что факторы, влияющие на качество урока, исследовал новозеландский ученый-педагог Джон Хэтти. Согласно исследованиям Джона Хэтти, ожидания педагога всегда входят в тройку самых влиятельных факторов.

То, что обозначено на плане крестиками (взаимодействие), и есть демонстрация ожиданий педагога. Ожидания – это ведь не слова «я жду, что вы хорошо напишете контрольную». Ожидания демонстрируются в поведении, и дети это мгновенно считывают. Три крестика/взаимодействия с «зелеными» означают, что педагог чего-то ждет от учеников (правильного ответа и т. д.) 

Если ученику ежедневно на протяжении 11 лет демонстрируют низкие ожидания, то он будет им соответствовать. А если на каждом уроке учитель будет демонстрировать высокие ожидания от ребенка, то ученик тоже будет им соответствовать (постарается, по крайней мере).

Эта картинка дает ответ на вопрос: мы обеспечиваем равный доступ к качественному образованию для всех? Да, есть аргументы из разряда «дети немотивированные, необучаемые», но это внешняя причина. Скорее всего, дело в неумении педагогов их мотивировать и научить.

Если для вашей школы характерен разброс в ожиданиях по отношению к разным детям и важна идея справедливости — дать всем детям шанс образования, тогда эту ситуацию надо как-то изменить.

В то же время, протокол представляет собой сырые данные, которые будет очень трудно вспомнить через 2–3 недели. Поэтому перед встречей с куратором педагогам необходимо превратить эти данные (галочки, крестики) в цифры — заполнить специально разработанную в Excel таблицу результатов. Это даст возможность сравнивать результаты на первой неделе с результатами на пятой неделе и т. д. Некоторые вопросы в протоколах повторяются, и становится видно, как меняется появившийся навык, насколько он устойчив.

Идея «уровня мишеней» заключается в следующем. Педагог должен не только убедиться в том, что он освоил навык, но и увидеть конкретный результат. Для этого в классе выбираются двое слабых учеников («мишени»). На третьем взаимопосещении по данному протоколу наблюдатель следит за реакцией «мишеней» в тот момент, когда учитель начинает взаимодействовать с ребенком, к которому раньше практически не обращался. Вначале это будет ошеломление (от того, что его вдруг заметили), потом — недовольство (потревожили). В 70% случаев неожиданное внимание со стороны взрослого дает удивительный эффект: тихие, незаметные прежде ученики начинают оживать. И педагог ловит себя на мысли: «Оказывается, я могу не только пересказывать содержание учебника!» Именно это лежит в основе реального успеха педагога, придает смысл его работе (кроме количества данных уроков и подготовки олимпиадников).

В настоящее время разработчики создали достаточно большое количество протоколов, которых хватает примерно на год реализации методики. 

В результате школа получит совсем по-другому ориентированных людей. В процессе реализации нашего проекта в Новосибирском регионе была история, когда одна участница написала: «Я было уже на пенсию собралась, но, видимо, теперь погожу. Хочется продолжить работу по кураторской методике». 

Тяжелая обстановка в педагогической среде, связанная с недостатком ресурсов и времени, привела многих учителей к ощущению, что главное — дать определенное количество уроков. С кураторской методикой они начинают ощущать в своей работе педагогические смыслы и понимать, что в педагогике как в науке что-то есть, с ее помощью они реально могут что-то сделать, несмотря на самые тяжелые социальные обстоятельства в школе и вокруг нее. Уже на этапе внедрения мы фиксируем изменение в самочувствии учителей и укрепление их самооценки, что гарантированно перейдет в академические успехи детей.  

———

Вначале сделали исследование социального капитала. Когда получили анализ связей в коллективе, я испытала шок. Оказалось, что коллектив разделен на отдельные группки, многие педагоги не общались с коллегами по профессиональным вопросам.

Советую всем пройти хотя бы этот этап — исследование. Руководитель может думать, что он и так знает, кто с кем поддерживает профессиональные контакты, но это заблуждение.  

На следующем этапе мы приступили к созданию пар. Педагогические пары подбирали, исходя из результатов исследования социального капитала школы и психологических оценок. Проводили психологические тренинги с целью увидеть, кто с кем может взаимодействовать. 

Выбрали две пары и двух кураторов. Все шестеро — учителя разных предметов. Кураторы прошли обучение по коучинговым методикам. 

Трудности возникли при составлении расписания для пар. Надо было выверить расписание так, чтобы обсуждение занятий не откладывалось в долгий ящик. Это было непросто, но решаемо.

Когда стали работать с первым протоколом (на распределение внимания), стало ясно, что некоторые дети выпадают из поля зрения учителей. Как правило, это ребята, которые при переходе из начальной школы в основную показывают низкие результаты и низкую мотивацию. Мы относим их к категории слабых учеников и нередко сажаем на заднюю или, наоборот, за первую парту (чтобы не мешали остальным). А в процессе наблюдений за ходом уроков и последующего их обсуждения пришло осознание, что эти ученики всегда оказываются вне фокуса внимания учителя. Педагоги не ждут от них никаких успехов и никак не стимулируют их к учебным достижениям. Таким образом мы сами формируем у ребят выученную беспомощность.

Причем эта проблема вскрылась не только у молодых, но и у опытных учителей. Опытные педагоги находились на позиции кураторов, они организовывали взаимопосещения уроков, модерировали процесс обсуждения прошедших занятий. Но, как оказалось, они тоже начали примерять задания протоколов к своей педагогической практике и обнаружили свои упущения. Как сказала мне одна куратор: «Я поняла, почему у меня ребенок выпал и почему я не уделяю ему внимания».

Для опытных педагогов это был настоящий переворот в сознании. 

Та же история повторилась при работе с другим протоколом, направленным на отработку умения выдержать педагогическую паузу. Выяснилось, что не только молодые, но и некоторые опытные педагоги паузу держать не умеют. Учителя при фронтальном опросе не дают ребятам время подумать. Мы привыкли к тому, что ученик сразу должен дать ответ на поставленный вопрос.

Осознав эти моменты, учителя начали вносить коррективы в свою работу. 

Одним из важных результатов внедрения методики стало то, что мы наладили профессиональные связи между методическими объединениями. Педагоги увидели, что можно перенимать полезные фишечки у коллег, которые ведут совершенно другой предмет. 

Оглядываясь назад, хочу сказать, что позитивные подвижки стали возможны благодаря получению регулярной обратной связи от разработчиков методики. Когда ты в своей школе движешься сам по себе, ты варишься в одном и том же кругу. А когда есть сопровождение, нам подсказывают, что можно предпринять в сложной ситуации, чтобы продвинуться вперед. 

Мы планируем продолжать эту работу. Школьная команда включенных в процесс реализации кураторской методики растет, к нам присоединяются новые люди. И мы видим, как меняется отношение педагогов к работе, и растет качество уроков. А вследствие всех мероприятий школа вподнялась в рейтинге среди школ Московской области и в 2021 году вошла в число школ-флагманов. У нас высокие показатели выпускников, и мы ощущаем востребованность школы родительской общественностью.