С чего начинается путь к культуре возможностей?

Известно, что в каждой организации есть своя организационная культура, и она может меняться: зарождаться, развиваться, вступать в период кризиса. Как руководителю понять, в какой точке этих эволюционных изменений находится его коллектив? Какие структурные элементы оргкультуры стоит укрепить для повышения результативности? А может быть, пришла пора заняться перестройкой сложившейся культуры и модели управления? Cистему координат, которая помогает разобраться в этих вопросах, дает модель спиральной динамики.

Чтобы ознакомить вас с концепцией спиральной динамики, мы поговорили с человеком, много лет занимающимся ее развитием и практическим применением, — управляющим партнером компании «Экопси Консалтинг», кандидатом психологических наук Марком Розиным. Предлагаем вашему вниманию первую часть интервью, по которой можно составить общее представление об этом инструменте.

— Чем вас изначально привлекла модель спиральной динамики?

— Ее главная отличительная характеристика в том, что она говорит об эволюционном развитии.

Большинство подходов, применяющихся в организационной психологии, двухполюсные. Они работают по принципу разделения на хорошее и плохое. Лет 20 назад доминировало представление, что ручное управление — это плохо, а регулярный менеджмент — хорошо. Сейчас полюса изменились. Обрели популярность системы самоуправления. Мол, регулярный менеджмент — плохо, а ориентироваться надо на внедрение того или иного вида самоуправления. Это явное упрощение. В реальности происходят эволюционные процессы, и сотрудники растут, проходя различные этапы. На одной стадии хорошо одно, на другой — другое.

Спиральная динамика была редчайшим подходом, который давал эволюционное понимание смены моделей управления и корпоративной культуры.

Изначально модель спиральной динамики применялась в основном для анализа развития человека и больших сообществ, например стран. В бизнесе данная концепция использовалась редко. Мы с коллегами из компании «Экопси Консалтинг» решили адаптировать ее к сфере организаций, прежде всего работающих в сфере бизнеса.

— В вашем адаптированном варианте спиральная динамика отражает эволюцию организаций через смену разных типов корпоративных культур?

— Культур и систем управления, потому что каждой культуре свойственна своя система управления, и, наоборот, каждая система управления сопряжена со своей корпоративной культурой.

Эта эволюция начинается с так называемой организации принадлежности, где управление опирается на традиции, где преобладают неформальные, близкие к семейным отношения.

Следующая в нашей эволюционной модели — культура силы. В позитивном воплощении она про подвиг, про мобилизацию, про кризис-менеджмент. Ее ключевой принцип — управление посредством поручений. Это драйвовая культура.

Затем, на следующей стадии, начинает выстраиваться регулярный менеджмент. Его фундамент закладывается при создании культуры правил. То есть создаются регламенты, стандарты, алгоритмизируются процессы, происходит систематизация. Во главе организации оказывается уже не лидер, а регулярный менеджер.

Культуру правил может сменить культура успеха. Ее главный принцип — управление по целям. Культура успеха строится на больших идеях и сверхцелях. Она надстраивается над культурой правил, то есть в организации сохраняется определенная системность, базовые регламенты, но добавляется амбициозность цели и стратегичность управления.

А далее мы выходим на третий этап эволюции. Третий, потому что два первых типа организационной культуры — это персональный менеджмент, третий и четвертый типы — регулярный менеджмент, а культура возможностей — это сетевой менеджмент. Снижается иерархичность, осуществляется переход от отделов и департаментов к временным командам под задачи, к проектной работе. Культура возможностей часто связана с экспериментированием, с привлечением талантливых, неординарных людей, которые могут испытывать проблемы в общении с людьми, но при этом быть гениальными айтишниками или дизайнерами.

А шестой тип — бирюза — синтез всех пяти описанных культур. Только рассказать о бирюзе, как и о других культурах, за час и даже за день невозможно. Это имеет смысл разве что для того, чтобы вызвать интерес к теме. Тем же, кто хочет составить целостное представление о модели спиральной динамики, я бы рекомендовал мою книгу «Восхождение по спирали: теория и практика реформирования организаций».

— Конечно, описывая организационную культуру большими штрихами, мы многие важные вещи опускаем или только чуть затрагиваем. Это как давать спектакль с опущенным занавесом, едва приподняв его край. И все же, чтобы говорить о школе в ракурсе спиральной динамики, нам необходимо ввести читателей в контекст разговора, хотя бы в общих чертах представить саму концепцию. Поэтому давайте еще немного приподнимем занавес. Спиральная динамика — это не просто описание разных культур, она также выявляет определенные закономерности. Не случайно в графическом представлении в вашей книге культуры размещаются одна над другой, начиная с культуры принадлежности. Каждая следующая культура требует овладения более сложными навыками организации и самоорганизации. Поэтому эволюция культур идет постепенно, в определенной последовательности. А если попытаться от культуры принадлежности сразу «взлететь» к культуре возможностей?

Схема из книги «Восхождение по спирали: теория и практика реформирования организаций»

— В больших организациях подобные рывки часто приводят к тому, что я называю организационным расщеплением. Выделяется группа людей во главе с руководителем, которые готовят красивые презентации и ведут обсуждение новых веяний, пребывая в иллюзии «мы уже в возможностях». А основная часть коллектива, люди на местах продолжают жить той жизнью, что жили ранее. Они не только не вовлекаются в обсуждение «открывшихся» возможностей, но вообще не имеют с ними никакой связи. Как будто высший менеджмент улетел на другую планету.

— А если попробовать перескочить только через одну ступень, скажем, совершить переход от культуры силы к культуре успеха, минуя культуру правил?

— Обычно подобные попытки приводят к мимикрии под другую культуру. В культуре силы у сотрудников вечный аврал: все куда-то бегут, тушат пожары. Если попытаться, не пройдя этап правил, поставить амбициозную цель и разработать стратегию ее достижения, скорее всего, этот документ так и останется пылиться на полке. Руководитель будет демонстрировать внешним визитерам: у нас есть прекрасная стратегия. А на деле продолжит отдавать поручения. И через некоторое время окажется, что о стратегии сотрудники уже забыли. Все продолжают бегать как ошпаренные и тушить пожары.

— Предположу, что перескочить нельзя, потому что следующая культура опирается на то, что было наработано в предыдущих культурах. Например, в культуре силы развивается способность проявлять инициативу, в культуре правил — договариваться и следовать договоренностям, в культуре успеха — принимать ответственность за амбициозную цель и доводить дело до конечного результата.

— Да, эти опоры важны.

— И в то же время в каждой следующей культуре на первый план выходят другие навыки.

— Верно, и в этом не только ее плюс, но и минус. Тот, кто находится на более высокой ступени эволюции, не всегда эффективнее. Например, в джунглях пантера победит человека. В обстоятельствах, когда для выживания компании от людей требуются героические усилия, культура силы будет эффективнее культуры успеха.

— А какие еще закономерности выявляет эта модель?

— В ходе эволюции возрастает самостоятельность сотрудников. Организация принадлежности консервативна. Человек должен делать каждый день одно и то же. Он не может отступить вправо или влево. В организации силы сотрудников держат на очень коротком поводке: тебе дали поручение, и ты должен его выполнить в течение дня или нескольких дней. Но в следующих культурах у людей появляется больше свободы. В организациях успеха цели часто ставятся на год и выбор способов достижения цели во многом доверяется сотрудникам. Степень свободы повышается, но это требует от людей большей зрелости, самостоятельности, способности работать без плотного контроля.

— Если руководитель, привыкший работать в определенной культуре, приходит в организацию с другой культурой, будет конфликт?

— Начнется борьба, кто кого победит. Есть такое известное выражение: «Культура съедает стратегию на завтрак». Можно расширить эту формулировку, сказав, что культура съедает не только стратегию, но и людей. То есть попадает человек с сильной мотивацией достижения высоких целей в очень бюрократизированную среду, смотришь, через три года он уже сам становится бюрократом. Но если потенциал человека очень высокий, то, придя на позицию первого лица и получив достаточно полномочий, он может стать реформатором, изменить культуру организации.

— Изменить — значит вывести организацию на следующую эволюционную ступень. Сразу перескочить через несколько ступеней вместе с организацией даже сильный лидер не сможет?

— Нет, не сможет. Я знаю одного очень известного человека, который руководил огромной компанией. Ознакомившись с моделью спиральной динамики, он сказал: я понял, что по натуре я весь из возможностей. Я про сетевой менеджмент, про свободу, про то, чтобы «цвели все цветы». Но я абсолютно четко вижу, что в моей организации это не взлетит. Нам надо строить культуру успеха. И он сознательно изменил присущий ему стиль управления, начал действовать как лидер достижений. Но на такое способны редкие люди, обычно такой гибкости руководителю как раз не хватает.

— А если организация строится с нуля?

— С нуля можно ориентироваться на построение практически любого уровня оргкультуры, если удастся собрать команду с соответствующими ценностями.

— Сам руководитель может понять про себя, в какой культуре он работает?

— Тут вот какая интересная вещь. У каждого человека есть глубинные ценности, склонность к определенной культуре. И в то же время люди — очень адаптивные существа. Человек приходит в организацию силы, где все живут в режиме непрерывного аврала, и начинает заниматься тушением пожаров вместе со всеми, хотя, возможно, для его натуры такой ритм не органичен. Человек может подстроиться к тому, что для его природы не органично, и даже быть эффективным в этой системе, но эффективным на среднем уровне. По-настоящему раскрыть свой потенциал руководитель сможет только тогда, когда окажется в культуре, соответствующей его глубинным ценностям и индивидуальному стилю лидерства.

Как руководителю понять, какая культура ему наиболее подходит? В моей книге я даю некоторые подсказки. Нередко надо смотреть, как ни странно, на свои увлечения, любимые способы времяпровождения, на то, что ты делаешь не по обязанности, а по личной инициативе. Такие вещи порой говорят о свойственном человеку стиле лидерства больше, чем то, как он действует, встроившись в конкретную организацию.

P. S. Во второй части интервью Марк Вадимович рассказал об опыте сотрудничества «Экопси Консалтинг» со школами и дал рекомендации школьным руководителям, которые нацелены на создание культуры возможностей. Полная версия материала опубликована в журнале «Директор школы».