Секрет управления коммуникацией

Есть одно секретное знание или, если угодно, понимание процесса общения, которое раскрывает нам тайну этих странных метаморфоз. Когда знакомые люди в коллективе вдруг не находят общих точек соприкосновения, понимают вещи по-разному. После знакомства с этим пониманием вам станет ясно, почему следует использовать коммуникативные приемы, которые описаны в книгах. Почему они нам так помогают избегать недомолвок и разнотолков.

Сейчас мы рассмотрим общение в очень замедленном виде. Как будто поставим пленку на очень медленную скорость. Именно с помощью такого пристального рассмотрения мы сможем увидеть секрет общения, который нужно принимать во внимание, чтобы не возникало недомолвок. Вы, пожалуйста, следите за моим ходом мысли и постарайтесь зарисовать его для себя схематически.

Представьте, что вы хотите что-то сказать своему сотруднику, у вас в голове появляется мысль. И вы ее кодируете. Как это происходит? Вы осознаете тот смысл, который хотите передать собеседнику. В своей голове вы запаковываете, кодируете смысл 1 в слово или слова. Слово вы подбираете согласно вашим знаниям, опыту, профессии, картине мира.

Происходит процесс кодирования (К1).

Вы передаете собеседнику ваш смысл. Он в свою очередь ловит ваш смысл, зашифрованный в слово. И распаковывает его — декодирует — переводит слово/словосочетание в смысл (Д1).

Затем ваш собеседник отвечает вам у себя в голове, появляется новый смысл. Формулирует ответ, происходит кодирование (К2). И передает этот ответ первому собеседнику. А собеседник распаковывает это слово, декодирует слова в смысл (Д2).

Сейчас для понимания поставлю свою картинку.

Схема коммуникации

Слова одинаковые, а смыслы?

Давайте еще более внимательно посмотрим на этот процесс. Нам интересно, что происходит в процессе кодирования и декодирования.

Представьте, что собеседник 1 — директор школы. Женщина, 40 лет, с педагогическим образованием по профилю «Биология». А собеседник 2 — мужчина, 30 лет, преподаватель географии.

Все эти различия очень важны. Потому что в процессах кодирования и декодирования они играют большую роль и могут менять смыслы. Слово вы подбираете согласно вашим знаниям, опыту, профессии, картине мира.

В силу своего опыта, образования вы вкладываете в слово смысл. И когда это слово слышит ваш собеседник, он декодирует его, считывает смысл. Но этот смысл из слова может считаться совсем другим. Так как собеседник имеет другое образование, взгляды на жизнь, картину мира, ценности.

Самый важный вопрос — понимают ли люди, что они могут разговаривать и общаться одинаковыми словами, но при этом считывать разные смыслы? И именно в этом кроется главный секрет общения. Учитывать, что слова, которыми вы передаете смысл, могут быть поняты (декодированы, расшифрованы) иначе. И тогда вам будет казаться, что вы говорите об одном, но на самом деле каждый в разговоре понимает свое. И важно уметь доносить смыслы, сверять, что понимает собеседник, об одном ли вы сейчас разговариваете.

Приведу вам в пример мой любимый анекдот.

Мама собирает сына в поход. Говорит: «Я собрала тебе рюкзак. Положила масло, хлеб, и … килограмм гвоздей».

Сын: «А зачем?»

Мама: «Понятное дело зачем. Есть захочешь. Масло на хлеб намажешь и поешь».

Сын: «А гвозди?»

Мама: «Ну вот же они, положила!»

Уловили?

Давайте разберем. Просмотрим фразы и смыслы, которые отправлялись.

Этот анекдот для меня является прекрасной иллюстрацией коммуникативных ошибок. Смыслы, которые собеседники отправляют друг другу, не совпадают. И в связи с этим получается ситуация недопонимания. Получается, что каждый собеседник говорит сам с собой.

Почему для эффективной коммуникации важно знать о существовании процесса кодирования и декодирования?

В общении важно понимать: то, о чем вы говорите, не всегда понимается собеседником так же. Он может понять совсем другое. Уловить иной смысл. Процесс кодирования и декодирования информации может дать сбой. Поэтому необходимо использовать специальные инструменты общения.

Давайте теперь вернемся к общению между руководителем и подчиненным.

В начале статьи я говорила о неэффективном взаимодействии, когда сотрудникам ставится задача, а результат получается «не тот».

Обычная ситуация. Руководитель загружен множеством задач. Поэтому часто экономит время на общении с сотрудниками. При постановке задачи ему кажется, что и так все понятно. Или другая ситуация. Руководителю некогда. Он рассуждает так: начнет делать — догадается, что нужно. А в итоге… Получается то, что получается.

Какие базовые ошибки здесь допускаются? И что может сделать руководитель, учитывая нашу тему?

Если руководитель ставит задачу, которая с его точки зрения и так понятна сотруднику, он говорит о том, что есть такая задача, ее нужно выполнить к такому-то сроку. Обозначает ее наличие, но не дает конкретных указаний по конечному результату, по условиям, которые необходимо учесть при ее выполнении. То есть он дает минимальное количество информации, кодирует и передает не все смыслы для успешного выполнения задачи другим человеком. Сотрудник же видит задачу по-своему. Он может совсем иначе видеть конечный результат. Руководитель, обозначив наличие задачи, подразумевает ее решение в каких-то своих условиях, рамках. Форма результата и ограничений точно есть в голове у руководителя, он может ее даже не осознавать.

Сотрудник же видит ситуацию с задачей иначе. Он может обладать меньшим количеством ограничений и условий. И искать решение совсем не в той плоскости, которую предполагал руководитель. И что в итоге? В итоге «неверно» выполненная задача (с точки зрения руководителя). И результат не тот. Потерянное время на переделку.

Второй вариант. Руководитель торопится, считает, что с задачей и так все понятно (наличие задачи очевидно для руководителя), не ставит задачу сотруднику. В этом случае он даже не создает и не формулирует (не кодирует) смысл, который нужно передать сотруднику. То есть сотрудник не получает задачу, не имеет возможности понять, что от него хотят. Затем руководитель, не уточнив, как сотрудник будет выполнять задачу (что он декодировал), не перепроверяет, какой смысл понял сотрудник (что он предпримет?). Для нас уже очевидно, что в таком случае руководителю не стоит надеяться на нужный результат.

В итоге мы видим перед собой портрет руководителя, не нацеленного на результат. Он не сформулировал (не закодировал) образ результата, не передал сотруднику, не проверил, как тот понял задачу. Руководитель сам не справляется с валом задач, не владеет своим временем. И не имеет возможности понять то, что он хочет от сотрудника.

Что сделает руководитель, который нацелен на результат и учитывает процесс кодирования и декодирования информации?

Руководитель воспользуется алгоритмом постановки задачи. Его не случайно тренируют на всех управленческих тренингах. Давайте рассмотрим его подробнее.

1. Руководитель должен сформулировать задачу (Что нужно сделать? Почему это важно? Как сотрудник поймет, что он ее сделал? За какое время он должен справиться? Какими ресурсами может воспользоваться?).

Что здесь делает руководитель? Он кодирует смыслы, которые после передаст сотруднику.

2. Руководитель ставит сотруднику задачу (передает смыслы).

3. Руководитель задает сотруднику вопросы на проверку понимания, уточняет, с чего он начнет свои шаги.

Что здесь делает руководитель? Он проверяет те смыслы, которые понял сотрудник. И в обсуждении может прояснить неточности в понимании, поменять мнения, найти лучшее решение.

Алгоритм постановки задачи позволяет донести ее так, чтобы смысл, который хочет передать руководитель, совпадал со смыслом, который в итоге понял сотрудник.

Не зная о таком секрете общения, люди не всегда понимают, зачем им нужно учить коммуникативные приемы. Без этого знания процесс общения становится мало- управляемым. Если сотрудник не понимает задачу, ему навешивают ярлыки: слабый сотрудник, непрофессионал. А возможно, до него не смогли донести нужный смысл. И он понял так, как понял.

Не зная о такой тонкости процесса общения, люди путают развитие коммуникации с манипуляций. Манипулировать — заставить человека сделать, посадить в ловушку. Задача коммуникативных приемов — передать точные смыслы, сонастроить, перепроверить их в процессе общения. Создать одно общее понимание для эффективной деятельности.

Если не учитывать, что процесс общения не такой простой, как кажется, не придавать значения процессу кодирования и декодирования информации, вы продолжите обмениваться словами, а не смыслами. В результате чего будете тратить много рабочего времени на обсуждение, а не на решение задач.

Помня о процессе кодирования и декодирования информации, вы станете внимательнее относиться к смыслам, которые вы передаете и принимаете. Станете внимательнее слушать и уточнять, что именно хотел сказать собеседник. Начнете замечать отличия в понимании разных людей. Станете искать и применять новые приемы, наиболее подходящие в определенных ситуациях. Включите творчество в общение. И начнете получать большое удовольствие от плодотворного общения!

Маленькое предостережение. Теперь вы знаете секрет общения. И я надеюсь, начнете замечать тонкости. Но помните, что другие люди его не знают. И управлять разговором можете только вы.

Отзывы экспертов «В нашей школе мой заместитель по воспитательной работе, отдав за 25 лет работы в должности все свои жизненные силы, понимая, что он устал и надо уходить, как совершенно порядочный человек стал готовить себе замену. Предложили попробовать себя энергичному, умненькому, целеустремленному учителю. Предложили попробовать себя (примерить мундирчик управленца), доверив одно из направлений работы программы социализации. И… не получается. Не принимает коллектив. Долго ломала голову: ну что не так? Сейчас поняла и благодарна автору за раскрытый секрет управления. А ведь чуть дров не наломали… Да ладно дрова. Могли человеку судьбу переломать, вовремя не подсказав, что ее „кодирование“ не так принимается другими учителями». «Соглашусь с автором по поводу того, что для полноценной коммуникации необходимо владеть определенными секретами. Учить не только слушать, но и слышать собеседника — важная задача современного учителя». «Все-таки, наверное, хорошо, что сотрудники пока не читают мысли руководителя. Множество точек зрения на одну проблему — прекрасный шанс найти единственное верное решение. Хотя, конечно, владение элементарными коммуникативными приемами может облегчить труд администратора. Ошибками в коммуникации грешат не только начинающие руководители. Уверенный в себе, опытный администратор при постановке задачи настолько „непогрешим“ в своем авторитете, что и не думает о том, что его могли не понять с первого слова. Между тем в центре внимания автора находится проблема проблем — основа всех неудачных действий руководства. Воспользовавшись материалами текста, можно здорово повысить коэффициент полезного действия собственной работы, что и советую сделать».