А в вашей школе есть задача для команды?

Слово «команда» все чаще звучит в образовательном сообществе. При этом коллеги нередко забывают, что для решения большинства задач команда не нужна. Достаточно сплоченной группы. Вопросы создания команды становятся актуальными при переходе в режим развития, когда необходимо провести принципиальные, сущностные изменения в деятельности. В этом случае хорошо бы опереться на ресурс командного взаимодействия. Но как создать настоящую сильную команду? Оказывается, в этом помогает коучинг.

Команда, как и рабочая группа, собирается под конкретный проект, но при этом команда обладает особыми отличительными характеристиками. Люди, которые образуют команду, принимают цели проекта на уровне личностно значимых ценностей. В команде есть внутренняя динамика отношений, практикуется взаимозаменяемость, смена ролей. Лидер команды может меняться в процессе деятельности. Если я лучше всех знаю специфику этого этапа, я могу возглавить работу. А на следующем этапе роль лидера возьмет на себя кто-то другой. Это решается коллегиально.

Команда обладает гибкой структурой: кто-то может присоединяться к команде на определенном этапе, а кто-то может выйти. В целом команда подобна живому организму, который развивается, переходит от юности к зрелости.

Ресурс командности

Создание команды требует времени и немалых усилий. Прежде чем приступать к этому, важно понять, мы действительно поставили цели развития, которые что-то сущностно меняют в нашей работе, или нет?

Например, на базе нашей гимназии скоро пройдет большой Всероссийский форум по фандрайзингу. Мы создали рабочую группу, открыли специальный чат, собираем партнеров. Полагаем, что форум повлечет за собой установление новых связей, запуск новых проектов. Но мы не считаем, что подготовка форума — это задача для команды. Потому что это не вызовет «тектонических сдвигов» в нашей деятельности. Радикально ничего не изменится. Для успешной реализации этого замысла достаточно сплоченной группы.

Другое дело, когда встает задача перехода на другой тип обучения, допустим, на персонализированное обучение.

Задачи развития сами по себе более ресурсно затратны, более трудны в реализации, при их реализации неизбежны ошибки, так как мы делаем что-то принципиально новое и сложное. Поэтому в реализации задач развития хорошо бы опереться на ресурс командности. В чем он заключается?

В рабочей группе к работе отношение такое: нам назначают задачу, распределяют роли, мы действуем в рамках этого функционала. В команде все иначе: люди сотворчески относятся к стоящим задачам команды, берут на себя любую задачу, если они могут ее выполнять.

В рабочей группе ошибки нередко вызывают фрустрацию, напряжение, люди начинают перекладывать ответственность друг на друга: это не моя задача, это задача Петрова. Почему я должен отвечать за его ошибку? А в команде мы все отвечаем друг за друга, и Петров работает вместе с нами. Если у кого-то что-то не получается, коллеги сразу приходят на помощь и мы совместно исправляем недоработки.

В команде возникает ощущение драйва: «Как круто, что я работаю с этими людьми! Я бы никогда не смогла одна сделать то, что мы делаем вместе».

Команда развивается в процессе работы над проектом, люди осваивают новые компетенции и новые навыки, учат друг друга. Командная работа идет в режиме самообучения, когда мы моментально собираемся и обсуждаем, как нам по-другому действовать в ситуации, когда что-то не получается. Или как мы будем действовать, если у нас случится факап (сильный провал) и мы не будем укладываться в запланированное время? Таким образом, командная работа сама по себе «вытачивает» новые инструменты командного взаимодействия.

За счет всего этого команда дает эффект синергии, когда 1 плюс 1 равно 5 или даже 8.

С чего все начинается?

Команда наполняется по принципу личной инициативы. Коллективу представляется какой-то проект, а затем заявляются те, кому интересно поучаствовать в его реализации. Кто-то приходит сам, кого-то персонально приглашают инициаторы. Подчеркну: команда собирается на основе совпадения индивидуальных интересов, личностно значимой цели.

Вот пример из опыта перехода гимназии «Корифей» на персонализированное обучение. Во время летних каникул мы провели общую информационную встречу. К нам приехали методисты из «Хорошколы», где система уже прошла апробацию, и рассказали, что такое персонализация, каковы плюсы и риски. Так у наших педагогов появилось общее представление о том, куда их зовут. Затем мы несколько дней работали в формате тренингов, практикумов, апробации отдельных несложных инструментов, чтобы глубже вникнуть в специфику персонализированного обучения. А потом попросили руководителей кафедр собрать обратную связь: кто готов попробовать включиться в новую практику? И получили группу из 8 человек (на первом этапе).

Другой пример. Мы начали внедрять технологии смешанного (гибридного) обучения еще за 4-5 лет до пандемии. Часть педагогов (10 человек) заинтересовалась и начала апробировать новые инструменты. Когда появились первые результаты, они поделились своим опытом с коллегами, рассказали, что им нравится в смешанном подходе, провели открытые уроки. Постепенно к первопроходцам стали присоединяться другие учителя. Но это уже следующий этап — масштабирования инновации, когда речь не идет о команде. Она нужна именно на стадии стартапа.

Отмечу, что команда не может быть слишком большой: вряд ли большинство учителей школы сразу загорится страстью к переменам. Когда говорят «у нас в школе работает педагогическая команда», то часто подменяют этим словом понятие «коллектив». Оптимальное количество людей для команды 12—15 человек.

Далее. Если все люди, пожелавшие влиться в команду, знают друг друга, то этап знакомства не нужен. Если же состав сборный — например, запускается межшкольный, межрегиональный или сетевой проект, — необходимо провести специальную процедуру знакомства.

Предположим теперь, что вы подготовили презентацию проекта, назначили встречу с желающими поучаствовать в нём и люди пришли. У вас есть команда? Не факт.

Скорее всего, собралась рабочая группа, которую еще надо «прокачать» до уровня командного взаимодействия. В этом помогает коучинг...

P. S. Во второй части статьи рассказывается о том, как «прокачать» группу до уровня командного взаимодействия. Какие именно инструменты помогают прояснить общие ценности, наладить эффективную коммуникацию, принять правильные управленческие решения и удержать намеченный курс. Полностью статья Марии Калужской опубликована в интерактивном пособии «Развитие образовательной организации».