Другой взгляд на школу. Истории создания двух инструментов

Представление людей об управлении меняется. Это банальная истина. Но так же верно и то, что руководители нередко игнорируют новые знания, предпочитая следовать давно известным, привычным подходам. Поэтому важно появление инструментов, которые создают для управленцев новую оптику.

Такие инструменты  позволяют увидеть профессиональную деятельность в другом контексте, детально рассмотреть значимые для ее продуктивности, но не замечаемые ранее факторы и оказать на них влияние. К ним относятся диагностика социального капитала и кураторская методика.

История первая. Исследование социального капитала

Эти инструменты были разработаны доктором педагогических наук, генеральным директором Издательской фирмы «Сентябрь» Константином Ушаковым. Как отметил разработчик, «мы предложили коллегам другой взгляд на школу и новый объект управления».

На сегодняшний день уже несколько тысяч школ провели исследование социального капитала и реализовали кураторскую методику. Многие школы сделали диагностику профессионального взаимодействия по 2–3 раза, прошли две программы внедрения кураторской методики — «КМ1» и КМ2». Значит, эти инструменты действительно полезны для образовательных учреждений. В чем же конкретно их ценность? С какого «другого ракурса» оказывается возможным увидеть школу? Какой новый объект управления предлагают директорам?

Пожалуй, лучший способ понять это — ознакомиться с историей создания и апробации инструментов, пройти вместе с разработчиком путь зарождающегося и усиливающегося интереса, вопросов и поиска ответов, удачных находок и новых вопросов.

Чтобы предоставить всем заинтересованным коллегам такую возможность, мы подготовили серию тематических интервью с Константином Ушаковым. Предлагаем вашему вниманию фрагмент первого из них, посвященного истории создания диагностики социального капитала. В первой части разговора речь шла о том, как зародилась идея исследования социального капитала и совершился переход от замысла к разработке диагностического инструмента 

— Константин Михайлович, каким образом зародился ваш интерес к теме развития профессиональных связей в школьных коллективах?

— Лет 10–12 назад возникло ощущение, что наша бурная деятельность по улучшению ситуации в образовании, усилия по внедрению разнообразных инноваций в школах (тогда в образовании был очень инновационный период) наталкиваются на эффект «стеклянного потолка». Эта метафора используется для обозначения барьера, который мешает подняться куда-то, например, на новую ступень в социальной иерархии или в развитии организации. Тебе уже видится прекрасная перспектива, но вдруг упираешься в нечто, что не позволяет продвинуться дальше. Вот тогда и появилось желание разобраться: что происходит? Почему огромное количество разнообразных новаций не дают заметных результатов?

В то время я узнал об исследовании, где оценивался уровень доверия в нашем обществе. Исследование показало, что Россия — страна чрезвычайно недоверчивых людей. А недоверие дорого обходится организациям. Если ты управляешь с позиции недоверия к подчиненным, тебе приходится выстраивать мощную систему контроля. И мы видим, какое у нас количество различных надзирающих органов.

Тогда сложилось представление, что одним из факторов, образующих этот «стеклянный потолок», является низкий уровень доверия. Недоверие становится барьером на пути распространения лучших управленческих и педагогических практик.

Я предположил, что следствием такого положения дел должно быть малое количество связей между людьми в организациях. Связи не возникают по команде. Основа профессионального сотрудничества — это доверие. Уточню, что доверие — это не только возможность оставить кошелек в учительской и быть уверенным, что ты найдешь все на своем месте. Это упрощенное понимание. На самом деле доверие — это ваша или моя готовность зависеть от другого человека. Предположим, коллега увидел, что ваша или моя педагогическая практика несовершенна, как вы это воспримете? Вы сочтете, что это принесет вам пользу или, наоборот, нанесет вам урон? Может быть, вы побаиваетесь подобных ситуаций, так как распространение информации о ваших недостатках негативно отразится на профессиональной репутации? Подобные опасения — признак низкого уровня доверия.

Это представление определило направление дальнейших поисков. Стало понятно, что один из способов пробить стеклянный потолок — заняться проблемой доверия.

— Если люди друг другу не доверяют, то связей мало, а если каким-то образом стимулировать создание связей, то и доверие тоже начнет расти? То есть это работает в обе стороны?

— Да, конечно. Добавлю еще: свою роль сыграло понимание, что реальная структура организации состоит из формальной и неформальной структур, объединяет их в себе. У каждой организации есть формальная структура, которая зафиксирована в штатном расписании. Но есть и неформальная, неформальные связи. Она существует всегда, но усиливается, когда формальная не полностью выполняет свою функцию, не закрывает все потребности. Кстати говоря, в нашей стране неформальная структура в организациях играет очень существенную роль. В этом наша культурная особенность.

— Как произошел переход от этих размышлений к созданию диагностики профессиональных связей?

— Заинтересовавшись проблематикой доверия, я стал смотреть литературу по этой тематике и быстро натолкнулся на термин, который в России тогда еще мало использовался, — понятие социального капитала. Что такое социальный капитал? Это способность людей объединяться в группы, команды, а говоря проще, это наличие связей между людьми, личных и профессиональных. Социальный капитал есть у каждого из нас, но он есть и у организации в целом.

Встреча с трудами ученых по тематике социального капитала обрадовала и подзадорила: «О! Это то, что сейчас занимает мои мысли! Я тут думаю про низкий уровень доверия, про связи, а, оказывается, под это уже заложен теоретический фундамент, есть академическое обоснование».

В работах канадского исследователя Майкла Фуллана встретил еще одно важное понятие — профессиональный капитал организации. Он состоит их двух частей. Первая — человеческий капитал, включающий в себя профессиональные знания, умения и навыки каждого отдельного сотрудника. Организации, как правило, стараются развивать человеческий капитал, но этих усилий практически всегда оказывается недостаточно. Мы вкладываем массу денег в повышение квалификации, а эффекты получаем незначительные. Почему? Потому что игнорируется вторая часть — социальный капитал. Развивать человеческий капитал, не развивая социальный, не получается. Если внутри организации нет горизонтальных связей, вы обучаете отдельного человека, и новые знания остаются только с ним. Если же связи налажены, то рост человеческого капитала одного человека приводит к повышению профессионализма коллег, которые с ним связаны. Он делится полученными знаниями с коллегами. Через социальный капитал внутри организации происходит обмен профессиональной информацией, часто неформальным путем.

Из этого теоретического основания естественным образом возникло желание найти инструмент, который позволил бы оценить ситуацию с социальным капиталом в школе.

— Как происходил этот поиск?

— Первое, что бросилось в глаза: оказывается, такой инструмент уже есть. Это социометрия (методика, изучающая взаимоотношения в социальных группах). Ее используют, к примеру, психологи для исследования взаимоотношений в детских коллективах. Но, копнув глубже, я понял, что социометрия — это предтеча той дисциплины, которая формально существует под названием «Сетевой анализ» (метод анализа взаимоотношений между субъектами — отдельными лицами, группами, учреждениями или странами). В сравнении с социометрией это значительно более широкая область. Я обнаружил, что примерно с середины 60-х годов прошлого века сетевой анализ на Западе начал весьма энергично развиваться и уже далеко ушел.

Оказалось, что уже появились компьютерные программы сетевого анализа, которые выдают визуальную картинку связей в виде графов, и это было здорово!

Можно сколько угодно говорить про взаимодействие внутри коллектива, про то, как это важно и ценно, но когда ты воочию видишь структуру реальных связей конкретного сообщества или организации — это совсем другое дело.

Обнаружив, что исследователи в разных странах активно движутся в том же направлении, я стал чувствовать себя более уверенно.

Приобрел в Гарварде программу для сетевого анализа, но не школ и даже не организаций, а крупных сообществ. Первые, пилотные исследования мы провели с помощью гарвардского инструмента, создав под него свою базу вопросов. Эти исследования дали интересные результаты, но не решили задачу, которая у меня была.

Мне хотелось выстроить для школ организационный консалтинг. Он должен был опираться на данные, причем данные в понятном, пригодном для использования школьными руководителями виде. Гарвардский инструмент этому требованию не соответствовал. Он на выходе давал слишком объемную и сложную информацию, в которой директору было крайне трудно разобраться: на что следует обращать внимание и как это интерпретировать. Взяв из гарвардского инструмента идею визуализации, мы начали разрабатывать свой инструмент, который бы фокусировался на важных для нас параметрах.

Мы сузили предмет исследования до социального капитала организации. Нам было важно, чтобы визуализировались определенные типы связей, прежде всего взаимные связи. Это принципиально, потому что, когда я, к примеру, испытываю интерес к вам как к профессионалу, а вы ко мне, наша связь будет более устойчивой, нежели в случае одностороннего интереса.

Также нам было важно, чтобы на графах отображались позиции сотрудников: директор, заместитель директора, руководитель методического объединения, учитель…

Содержательной стороной дела занимался я, а математической частью — высококвалифицированный программист Ростислав Яворский. Он и разработал визуализацию данных в том виде, в котором она реализуется сейчас в нашем исследовании социального капитала.

А дальше мы стали думать над тем, как предъявить данные исследования директорам школ, и сконструировали понятный для школьных руководителей отчет, который теперь автоматически выдается вместе с графическими данными...

P. S. Вторая часть интервью посвящена истории апробации и совершенствования диагностики социального капитала. В полной версии материал опубликован в журнале «Директор школы».