Как определить стратегические и текущие цели

Школьных администраторов и педагогов нередко затягивает текучка. Со временем появляется ощущение хождения по кругу, интерес к работе угасает. Что делать в этой ситуации?

Оказывается, существует инструмент, помогающий вырваться из круга повседневный рутины и перейти в режим развития. Это система OKR. Ее развернутое описание с примерами из школьного опыта использования системы содержится в публикации заместителя директора по проектно-инновационной деятельности гимназии «Корифей» (г. Екатеринбург) Марии Калужской. Предлагаем вашему вниманию первую часть публикации. В этой части рассказывается о сути OKR и техниках, которые применяются для определения приоритетов и целей развития организации.

Она направлена на то, чтобы: 

• сконцентрировать усилия руководства на приоритетах развития;

• реализовать творческий потенциал команды и отдельных работников;

• объективно и точно оценивать результаты.

Наш опыт показывает, что OKR вполне можно применить в образовательных организациях. Подход очень полезный, так как помогает вытянуть себя из зоны функционирования и начать движение вверх, подняться на уровень развития.

Когда мы ставим высокие цели, то выводим людей из зоны комфорта. Первые шаги на этом пути даются непросто, но затем, знаю это по собственному опыту, процесс бывает трудно остановить. После того как педагоги ощутят вкус к постановке больших целей и их достижению, эта деятельность превращается в постоянное профессиональное удовольствие.

А какие высокие цели мы можем себе поставить? На что мы еще можем замахнуться? А что такого еще может совершить наша школа, чего другие образовательные организации не делали раньше? Что послужит общей пользе и выведет нас на новый уровень? Вот такие вопросы мы задаем себе ежедневно.

Теперь более подробно поговорим о том, что собой представляет OKR. Какие принципы и закономерности положены в основу этого подхода?

Чтобы в текучке не терялась перспектива

Для меня, руководителя, ориентированного на развитие, настоящим кладом стал принцип разделения целей по смыслу, который предлагает OKR. В этой системе цели четко разделяются на две категории:

1. текущие (от англ. run — бежать), необходимые для повседневного функционирования;

2. стратегические (от англ. change — менять), направленные на развитие и изменение.  

Текущие цели могут быть крупными, требующими больших затрат и подключения многих людей, но мы реализуем их регулярно. Например, подготовка к итоговой аттестации, экзаменам, последним звонкам, выпускным вечерам, запуск учебного года, работа связанная, с учебными планами, тарификацией, распределением нагрузки… Все они направлены на поддержание функционирования образовательной организации. Школа год от года делает одни и те же дела, отвечает за одни и те же процессы, чтобы выдавать стабильные результаты.

Стратегические цели направлены на развитие. Они позволяют нам и нашим организациям меняться, достигать прироста в качестве результатов.

К сожалению, стратегические цели бывает очень трудно удерживать в фокусе из-за постоянного завала текущих дел: надо срочно сдавать отчет, готовить очередной праздник… Когда же мы наконец вспоминаем о стратегических целях, уставший мозг говорит: это важно, но не срочно, можно перенести на… И получается, что времени на стратегию не остается. Вопросы развития уходят на второй план.

Методика ОКR позволяет сформулировать стратегические приоритеты и организовать движение к ним. То есть позволяет поставить дело так, чтобы стратегические приоритеты не размывались, не терялись, а становились командными целями и неуклонно достигались.

Фокусировка на приоритетах

Давайте проделаем небольшое упражнение. Возьмите листок бумаги или смартфон. В течение двух минут запишите все ближайшие цели, которые у вас есть (не менее семи). От «сделать маникюр» и «почистить балкон» до «написать первую главу диссертации» или «заняться йогой». Теперь посмотрите в список и попробуйте выделить три приоритета, на которых вы хотели бы сфокусироваться, скажем, в ближайший период (неделю, месяц). Кстати, интересно, есть ли в вашем списке хотя бы одна цель change, которая позволит вам вырваться из круга вечной рутины и шагнуть вперед?..

Один из ключевых принципов OKR — гибкость планирования, поэтому цели ставятся на короткие периоды, что не отменяет годовое планирование. 

1. Здоровье. Нам всем важно сохранить то здоровье, которое есть сейчас. Тем более в ситуации пандемии. А в школе на стресс от пандемии наложилась еще проблема повышенных учебных нагрузок учителей.

2. Сообщество, или система отношений. Сохранить школьное сообщество в единстве человеческих связей, не порвать отношения между детьми и взрослыми, между школой и семьей.

3. Мотивация. Учителя по-прежнему должны испытывать интерес к тому, что они делают, а ученики — к обучению. А еще лучше — проявлять энтузиазм.

Мы договорились держать все три цели в фокусе. Каждый учитель, планируя свои занятия, и каждый классный руководитель, планируя общение с детьми и с родителями, теперь помнят о них.

Критически важная цель

Желательно, чтобы среди целей, которые вы ставите, была критически важная цель — та, которая потащит за собой все другое, когда мы начнем к ней приближаться. То есть если мы будем двигаться к ней и держать ее под контролем, то улучшатся все остальные показатели школьной жизни.

Подумайте, что сегодня критически важно для вас? Изменения в какой области именно сейчас дадут вам наибольшую отдачу?

Каждой школе важно найти свой ответ на этот вопрос. И тогда движение вашей команды к критически важной цели само по себе станет для людей источником высокой мотивации. Если же вы вдобавок ясно и «вкусно» её сформулируете, то она будет сиять вам, как путеводная звезда.   

Взгляд из будущего

Предположим, что директор школы решил вместе со своей командой определить главные цели на ближайший период развития, например, на три месяца. Как это сделать? На помощь приходит коучинговая техника «Взгляд из будущего».

Предложите педагогам сосредоточиться и представить, что с этого момента, когда вы все здесь собрались, прошло три месяца. За это время ваша команда успела сделать что-то важное. Вы преодолели все сложности, проблемы и достигли успеха. И вот вы снова встретились вместе и радуетесь тому, чего сумели достичь. «Классно, мы успели сделать вот это!» Или: «Здорово! Мы реализовали такой-то проект!», «Мы все подготовили и теперь запускаем такую-то программу!», «Мы научились тому-то и теперь это нам очень поможет».

То есть вы сделали важный шаг и смотрите на плоды своей деятельности из прекрасного будущего. Попросите коллег рассказать, что они увидели. Довольны ли они? Что испытывают после того, как реализовали эту «фишку»?

А затем предложите вернуться в настоящее и подумать над тем, что нужно предпринять сейчас, чтобы через три месяца испытать чувство удовольствия и гордости за то, что у нас получилось. Что мы сегодня сделаем? Это и будем вашей фокусной целью.

Это упражнение длится 15–20 минут и дает эффект переключения на творческий настрой. Люди воодушевляются и начинают предлагать, что нам нужно сделать уже сейчас, чтобы гордиться собой в будущем.

Приведу пример из нашей практики. Несколько лет назад мы задались целью создать сообщество выпускников гимназии «Корифей». С самого начала нам хотелось заручиться поддержкой педагогического коллектива. Нужно было, чтобы педагоги осознали ценность  сообщества выпускников для них, поняли, зачем это нужно конкретно им. Как к этому прийти? Мы предложили учителям проделать упражнение «Взгляд из будущего», представить, как мы здорово продвинулись на пути создания сообщества и что это нам дало.

Учителя представили, что благодарные выпускники начнут приходить в школу, посещать классные часы, предлагать свои ресурсы (интеллектуальные, информационные и другие), помогать им. А родители будут чаще видеть в школе выпускников и слышать их добрые слова об учителях. А они, педагоги, станут модераторами взаимодействия между учениками и выпускниками, их авторитет вырастет.

Когда учителя осознали значимость работы с выпускниками для них самих, их отношение к этому направлению деятельности существенно изменилось. Так, учительница биологии сказала: «Я представляю, что ко мне на уроки пришли мои любимые выпускники. Они ведут у меня несколько уроков в год. Я получаю от них прекрасную обратную связь. Благодаря им сегодняшние мои ученики тоже хотят поступить в хорошие вузы и добиться таких же высоких результатов. У меня от этого становится тепло на душе». 

P. S. Во второй части публикации даны практические рекомендации: как правильно сформулировать цели развития и как, за счет чего можно повысить эффективность применения системы. Полностью материал опубликован в интерактивном пособии «Развитие образовательной организации».