Какой вы лидер, или Как работать на результат и при этом не выгорать?

Этот вопрос сегодня выходит на первый план. Руководители крупных организаций говорят: сейчас главное даже не какая у нас стратегия, а где взять энергию для ее реализации?

В ответ партнер Института коучинга в Санкт-Петербурге Филипп Гузенюк и коуч-консультант Наталья Швец рекомендуют освоить практики зеленой эффективности. Предлагаем вашему вниманию первую часть их материала, в которой рассказывается о том, какой тип лидерства наиболее экологичен, то есть позволяет достигать высоких результатов без насилия над собой.

Что такое зеленая эффективность?

Многие топ-менеджеры долгие годы живут с ощущением внутреннего поражения при внешнем успехе. Их успехам все завидуют, но они чувствуют, что вокруг них — выжженная земля. Получаешь результат, но при этом разрушаешь жизненно важные системы. Вредишь своему здоровью, разрушаешь отношения, разрушаешь команду. 

Такие руководители достигли результата, пожертвовав собой. Это называется токсичной эффективностью. 

Позитивная альтернатива — зеленая, или экологичная, эффективность. Что это такое? Это система практик, которая помогает сохранить свою собственную энергию и энергию своей команды ненасильственными, экологичными средствами. 

Экологичная эффективность достигается тем, что руководитель подключает к управлению не только сильные, но и слабые стороны своей личности. Он стремится управлять коллективом через эмпатию и акупунктурное (тонкое и точное) благотворное воздействие на важнейшие точки внутри системы. 

Достижение результата происходит при повышении функциональной эффективности всех значимых систем. Если у человека выработаны привычки зеленой эффективности, он способен оставаться в тонусе даже под большим давлением. 

Как понять, что вы совершаете насилие над собой

Сигналы на уровне тела. Первый сигнал о том, что вы совершаете насилие над собой, подает вам тело. 

Вспомните прошедший год: как часто вы болели? Небольшие «поломки» на физическом уровне — это сигналы. Когда вы безнадежно пытаетесь повсюду успеть, оно говорит вам: надо полежать! Возникают неожиданные проблемы, связанные с ногами, суставами, спиной, мигреневыми болями и т. п. Приходит ощущение телесного напряжения, сжатости, когда ты чувствуешь, что после совещания идет отток энергии; горло перенапряглось, глаза слезятся, «скачет» вес. Эти маленькие сигналы постепенно переходят в хроническую усталость, в выгорание. 

Эмоциональные сигналы. Когда мы идем к цели с усилием, есть спокойное состояние удовлетворения тем, как идут дела, задор. С утра кажется, что сегодня у вас больше сил, чем вчера, и что нас самих больше, чем вчера. 

А что говорит о насилии? Злость, обида, гнев на себя и на окружающих. Пространство вокруг пропитано обидой и виной. Вам нужно всякий раз прикладывать усилия, чтобы собраться. Вас бесят мелочи. Это сигнал того, что для достижения поставленных целей, для реализации своей стратегии мы совершаем над собой и над другими эмоциональное насилие.

Когнитивные сигналы. Меняются наши мысли и установки. Прислушайтесь к тому, как вы разговариваете с собой. 

В состоянии экологичной эффективности во внутреннем монологе много слов поддержки и подбадривания. Как если бы хороший тренер разговаривал со своим подопечным: давай еще чуть-чуть, еще немного, давай туда сходим, это попробуем. 

Признаки насилия — другие. Человек ругает себя, постоянно вспоминая свои ошибки. Упрекает себя за то, что не достоин своей высокой позиции. Спросите себя: если бы кто-то из ваших коллег повторял вам такие вещи, какие вы говорите себе в минуту самоосуждения? Один из наших клиентов подумал и заявил: «Такого человека не было бы в моем окружении!» 

Задайтесь вопросом: что с вами происходит, если вы позволяете говорить это самому себе? 

Этапы эволюции руководителя

А как проявляется экологичная эффективность? Например, в деятельности управленца? 

Чтобы увидеть это, рассмотрим этапы эволюции руководителя. 

Лидер-эксперт. Руководитель-эксперт постоянно ставит подчиненным задачи и четко контролирует их выполнение. Погружается в каждый кейс, разбирает, что правильно и неправильно в любой ситуации. Это человек, который досконально разбирается во всем, как бы лучший эксперт в команде, оценивающий работу других. 

Чем больше неопределенность окружающего мира, тем менее эффективны подходы такого лидера. Экспертность за последние годы теряет значение для руководителей высшего уровня. 

Лидер-достигатель. Ставит цели, вдохновляет окружающих на их достижение. Является центральной фигурой в команде и тащит ее вперед на своей энергии. Готов вырвать из груди собственное сердце, как Данко, чтобы повести людей за собой. Он понимает, что бесполезно объяснять всем, как решать задачи, и мотивирует сотрудников через большие цели: «Если мы в команде, то каждому надо пробегать стометровку за 10 секунд. Лузеры нам не нужны».

Сам является примером движения к большой мечте.

Он говорит: «Я здесь, а хочу быть там»; затем изучает, чего ему не хватает, и начинает действовать. Выстраивает личные индивидуальные отношения с людьми. 

Лидер-катализатор. Понимает, что для управления большим коллективом, решающим сложные и нетривиальные задачи в условиях неопределенности, руководитель не может весь это воз вытаскивать на себе. Лидер должен играть роль, подобную щепотке катализатора. Это вещество, добавленное в небольших количествах к процессу, ускоряет развитие, мотивирует коллектив на самонастройку и на движение вперед. 

Знают ли руководители, какие они лидеры на самом деле? Далеко не всегда. 

Например, есть топ-менеджеры, которые считают себя экспертами, но их главная сила — в обаянии и тепле. Подчиненным надо, чтобы они зашли в кабинет, поздоровались и улыбнулись всем. Благодаря этому дальше работа закрутится сама.  

Парадокс развития

Сегодня во всем мире повышается запрос на лидеров-катализаторов. Часто приходится слышать: «Я — достигатель, а хочу стать лидером-катализатором. Возможно ли это?» Да, потому что каждый из уровней включает предыдущий. В достигателе есть достоинства эксперта, а внутри катализатора присутствует достигательский опыт. 

Но! Типичная установка достигателя: «Я сейчас здесь, хочу быть там, на горе. А значит что? Ставим цель, смотрим, чего не хватает для ее достижения, что нужно поменять». Когда человек находится в ситуации токсичной эффективности, такая логика его еще больше нагружает. Ему становится еще хуже.

Осознание разрыва между тем, кто я (мы) есть сейчас и где я (мы) должны быть, способно привести человека к выгоранию. Чем выше уровень руководителя, тем больше этот разрыв, а, следовательно, и риск выгорания. 

Парадокс развития заключается в том, что самый быстрый способ улучшить напряженную живую систему (человека или команду) – это снять намерение ее менять у того, кто пытается это сделать. Вместо того чтобы изменять систему, ты начинаешь глубоко интересоваться: а как она работает сейчас. 

Начинаешь уделять внимание тонкостям: где сбоит и по какой причине? Где дело идет хорошо? Почему? Теплое, понимающее проникновение в глубину, во взаимосвязи и детали лечит. Не через «надо», не через заставление себя, а скорее через интерес к себе. По сути это и есть подход развивающего исследования, когда ты исследуешь, все лучше узнаешь себя и на этом строишь переход. 

Тем, кто хочет приступить к открытию в себе лидера-катализатора, советуем почаще вспоминать парадокс психолога Арнольда Бейссера: «Человек меняется, когда он становится теми, кто он есть, а не когда пытается стать тем, кем он не является». 

Бейссер был спортсменом-теннисистом, но в 25 лет заболел полиомиелитом и боролся за то, чтобы вернуться к прежней жизни. Это довело его до депрессии. В определенный момент он пришел к мысли, что необходимо принять себя таким, каков он есть. Тогда к нему пришло понимание, что он может сделать для себя и для мира. После этого Бейссер женился, прожил яркую жизнь, внес вклад в развитие психологии, хотя так и не смог вернуться в спорт.  

Важно! Мощные скачки в развитии происходят не за счет принуждения, а за счет интереса к самому себе. Движение вперед происходит не тогда, когда мы заставляем себя развиваться, а тогда, когда стремимся лучше себя узнать. 

90 процентов успешных проектов про это. Не про заставить себя развиваться, а про разобраться в себе, узнать себя лучше...

P. S. Во второй части публикации рассказывается о том, каким образом происходит становление лидеров-катализаторов и как руководителю начать двигаться в направлении более экологичного лидерства. Полностью материал опубликован в интерактивном пособии «Развитие образовательной организации».