Как управлять в условиях неопределенности

Мир, в котором мы живем, фундаментально меняется. Эксперты предупреждают, что наступает эпоха глобальной неопределенности. Это вынуждает руководителей компаний менять подходы к управлению.

Эксперт по управлению изменениями, основатель Reinvention Academy Надя Жексембаева помогает руководителям освоить адекватные новым реалиям подходы и технологии.  Инструменты, которые разрабатывает Надя и ее коллеги, тестируются тысячами людей на протяжении нескольких лет.

Специально для директоров российских школ создатель Reinvention Academy провела мастер-класс «Гибкое планирование», на основе которого по предварительной договоренности с Н. Жексембаевой был подготовлен материал для интерактивного пособия «Развитие образовательной организации». Предлагаем вам первую часть этого материала, где рассказывается о принципиальных отличиях реалий современного мира от того, каким был мир 30–40 лет назад. А также — о том, как в этих новых реалиях управлять организациями, чтобы они выживали и были успешными.

Кто я?

Давайте познакомимся. У меня необычная специальность: я — кризисник. Так называется человек, который занимается спасением компаний, находящихся в тяжелой ситуации. С этой целью я погружаюсь в жизнь компании на несколько лет, восстанавливаю ее и отправляюсь в следующую. 

Я закончила школу в Казахстане, с конца 90-х продолжила обучение в Америке; закончила докторантуру и затем стала преподавать для управленцев в школе бизнеса и работать как консультант по управлению изменениями. С тех пор работаю в Азии, Латинской Америке, Новой Зеландии, Австралии; встречаюсь со многими людьми, у которых разные взгляды на жизнь, и у меня много друзей по всему миру. 

Информацию, которую я представлю, прошу использовать, учитывая два фактора. Во-первых, бизнес – это мир, куда идут ваши выпускники. Во-вторых, бизнес диктует нам правила игры в сфере финансирования, налогообложения, влияет на государственную политику. Управленческие стандарты приходят из мира бизнеса и задают тренды практически везде. Поэтому инструменты, о которых я вам расскажу, вы можете приложить к системе образования. Полагаю, вы лучше меня разберетесь, как это сделать.

Коронавирус не был «черным лебедем» 

Начну с контекста. Сегодняшний кризис – это не стихийное бедствие, которое надо просто пережить, минимизировав потери и дождавшись, пока все вернется на круги своя. Тушения пожара недостаточно. Скоро придет следующий пожар. Так будет продолжаться всю оставшуюся жизнь. И я сейчас объясню почему. 

Мир фундаментально изменился. На сегодняшний день во всем мире появилось множество рисков, которые могут реализоваться с высокой степенью вероятности. 

Карта 30-ти главных рисков мира. Красным овалом отмечен риск "Spread of infectious diseases" (распространение инфекционных заболеваний). Фрагмент мастер-класса Нади Жексембаевой

Это — новая реальность,  которую исследователи называютVUCA-миром. Слово сложилось из первых букв четырех определений: «волатильный», «многосложный», «неопределенный», «неоднозначный».

Напомню: 

Волатильность— мир движется вверх-вниз, все меняется от крайности к крайности. 

Неопределенность— мы не знаем, как сложатся карты в будущем. 

Неоднозначность— одно и то же событие может означать много вариантов развития. 

Многосложность— свидетельство того, что все мы взаимосвязаны: потянув за одну ниточку, мы тянем за все остальные. 

В любой ситуации наша задача — помочь друг другу увидеть себя со стороны и найти правильный путь вперед.

Уровень неопределенности сегодня в 100 раз выше, чем 40 лет назад 

Раньше ученые раскладывали кризисы по коробочкам: был экономический кризис, кризис здравоохранения, политический и геополитический кризисы. Сейчас, потянув за одну ниточку (здоровье, пандемия), мы тянем вместе с ним все остальные. 

Всемирный валютный фонд регулярно подсчитывает индекс неопределенности. В этом году он в 100 раз выше, чем в 80-е годы XXв. Это самое высокое значение за всю историю измерений. 

У всех на слуху примеры компаний, которые были звездами два-три года назад, а сегодня ушли в никуда. 88% самых сильных компаний мира из списка «Fortune500» уже не существуют. Их исчезновение заняло 50 лет. По прогнозам, в 2027 году должны исчезнуть еще 50% компаний. По нашим опросам, проведенным в 2018 году, исчезли 47,3% компаний, а в 2020 году их будет больше 50%. 

Старые методы планирования и бюджетирования (а особенно способы улучшения работы организации) больше не помогают. Напротив, они становятся для вашей компании опасными. Перед управленцами все чаще встает задача —

Как выжить в таком мире?

Сейчас на первый план выходит не то, как нам пережить временный период нестабильности, а совсем другой вопрос: как нам быть успешным в мире постоянных изменений?

Компания или организация должны «пересобирать» себя каждые два-три года. Каждый раз, когда мы пересобираемся заново, мы пытаемся что-то изменить, по-другому управлять организацией, создавать другие вещи, по-другому организовывать процессы, по-другому оценивать своих людей…

При этом 75% попыток пересборки оказываются неуспешны. То есть в трех из четырех случаев деятельность управленцев, направленная на изменение системы, не приводит к желаемым результатам. В прошлом году, по исследованию BCG (Boston Consulting Group), ситуация даже ухудшилась.  

Но вот хорошая новость. Примерно 8–10% компаний в моменты кризиса значительно повышают показатели. Они идут вверх и ведут за собой все общество. Следовательно, кризис может быть не только угрозой. Для кого-то он открывает большие возможности.  

Прислушайтесь к жизненным циклам 

Организации подобны людям: они проходят через циклы рождения, зрелости и смерти. Если они выживают на уровне стартапа и идут в рост, дальше наступает зрелость, а затем — смерть. Если ничего не менять, то организация неминуемо придет в упадок. 

Секрет руководителя — это умение вовремя начать новый цикл, запустить фундаментальную переоценку и перестройку своей организации. Вопрос не в том, зачем «пересобирать» организацию и что в ней менять. Главный вопрос – когда это делать.

Меняться нужно, когда мы еще не дошли до пика и только собираем силы, чтобы подняться на вершину.

Фрагмент мастер-класса Нади Жексембаевой

А теперь представьте, что вся ваша команда борется за новую планку. У людей есть цели, есть критерии. Коллектив уже вложил в них душу, он работает сверхурочно, а вы приходите и говорите: «Все, нам пора меняться». 

Как вы думаете, что ответит ваша команда? 

Мне приходилось работать с металлургами, и могу сказать: ответом был мат на всех языках. 

Помните: не более 10% населения Земли хотят меняться

Итак, 75% попыток управлять изменениями не приносят успеха. Тому есть две причины.

Первая. Мы слишком поздно начинаем меняться. 

Вторая. Мы работаем со слишком большим сопротивлением коллектива.

Предположим, у вас была компания, которая производила телевизоры, а теперь вы решили стать компанией, которая производит оборудование. Это, кстати, реальная история компании «Филипс». 

Откуда берется сопротивление? Из исторически укоренившихся представлений и привычек.

Если мы посмотрим на последние столетия, то средний цикл жизни организации или компании (от зарождения до банкротства) занимал примерно 75 лет. Это значит, что внутри компании надо было меняться в среднем один раз за 37 с половиной лет. 

Человек мог закончить школу, затем техникум или вуз, прийти работать в организацию, проработать в ней до пенсии и — не увидеть ни одного фундаментального изменения. 

Отсюда — присказки наших родителей: «нужно держаться», «делай свое дело и жди, пока все наладится». Мир, в котором они жили, был организован так, чтобы всю жизнь делать одно и то же. Управленческие инструменты затачивались под то, что все останется стабильным и будет под контролем.  

Примите мир, в котором требуется постоянно пересматривать правила  

Срок в 37 лет рассматривался как стандарт. Он был вшит во все системы управления и определял  критерии успеха. Руководители исходили из него, делая долгосрочное планирование. 

Но в конце 80-х — начале 90-х началась глобализация, за нею последовал бум новых технологий. Открылись границы, информация и ноу-хау перетекали из одной страны в другую. 

В конце 90-х средний цикл жизни организации снизился до 15 лет. А сейчас он стал еще ниже.  

Как часто вам надо пересобирать свой бизнес, чтобы выжить? По данным исследования, в 2018 году на этот вопрос 47,3% компаний ответили "каждые 3 года или чаще". 

Перед нами — фундаментально иной мир. Если раньше бизнес-компания должна была меняться раз в 37 лет, то теперь — раз в три с половиной года.  

Предлагаю вам провести диалог со своей командой.

Возьмите лист бумаги и расчертите страницу на две колонки. Заголовок первой – «Цикл в 75 лет». Второй — «Цикл в 7 лет». Задайте коллективу вопросы: 

— Какие навыки нужны для выживания и успеха в том и в другом цикле? 

— Какова главная задача директора школы в этой новой реальности? 

—По каким критериям можно оценивать успех директора в 75-летнем и 7-летнем цикле? 

— Какие навыки понадобятся  школьникам, чтобы выжить в новом мире? 

—Как правильнее управлять бюджетом школы в длинных и коротких циклах? 

Предложите людям записать это и обсудите. 

Фрагмент мастер-класса Нади Жексембаевой

Вы можете проделать это упражнение и с учителями, и с учениками. Этот диалог поможет вам открыть дверь в перемены, особенно если вам приходится преодолевать сопротивление команды. Покажите коллегам эти цифры. Скажите им, что «я бы тоже хотела жить в более стабильном мире, но, к сожалению, нам суждено иное будущее».

Как вам, к примеру, следующий ответ? Главная задача в 75-летнем цикле — функционирование, а в 7-летнем — чувство тренда. А где учат чувствовать тренд? Какой предмет надо преподавать, чтобы наши ученики его чувствовали?

Пробуйте новые инструменты

Мы привыкли жить в мире длинных циклов, а сегодня нам необходимо пересмотреть практически все: чему мы обучаем, как обучаем, как оцениваем себя и как сами живем, как управляем своими организациями и самими собой. И для этого требуется новый инструмент...

P. S. Во второй части материала Надя Жексембаева поделилась инструментом, который был специально разработан для гибкого планирования и управления в условиях высокой неопределенности. Полностью материал опубликован в интерактивном пособии «Развитие образовательной организации».