Шесть принципов создания живой организации

1214

Гузенюк Филипп Викторович

Гузенюк Филипп Викторович
Опубликовано 26 мая 2023

В последнее время в менеджменте утверждается новый взгляд на то, что делает организацию успешной. Эксперты по управлению все чаще смотрят на организацию как на живой организм, а не на механизм. Исследования показывают, что живые компании растут быстрее и в кризисные времена оказываются более устойчивыми, чем компании, устроенные подобно механистической системе. В чем же существенные различия? Что собой представляют живые организации и на основе каких принципов они создаются? Ответы – в тексте партнера Института Коучинга Санкт-Петербурга Филиппа Гузенюка.

ФилиппГузенюк.jpg

Филипп Гузенюк. Фото из личного архива

Механистический взгляда на организацию и современные тренды

Руководители часто мыслят об организации как о механизме. Они говорят о целях, процессах, контроле. Но подобного механистического взгляда на организацию сегодня недостаточно. Посмотрите на современные тренды.

Сегодня лучшие компании конкурируют за людей. Руководители вкладывают миллионы в развитие, но им не дает покоя вопрос: где мы возьмем таланты, чтобы реализовать эти проекты? Собственник может покупать людей, но он будет переплачивать вдвое, втрое и все равно купит только тех, кто продается. Он не привлечет таланты, которые работают за идею.

Люди хотят видеть смысл в работе и верить в свою организацию. Поэтому нужны организации, меняющие мир к лучшему и вдохновляющие сотрудников.

Мы говорим о переходе от стратегии к стратегированию. То есть о постоянном думании о будущем компании и корректировке ее развития. Для этого нужно вовлекать в размышление о стратегии максимально большое количество сотрудников.

Сегодня важно плотное взаимодействие людей друг с другом, доверие, которое помогает сотрудникам быстро договариваться.

Сейчас работа — не просто источник заработка, а часть жизни. Люди хотят работать с определенными людьми, в определенном режиме.

Что общего просматривается в этих трендах? Внимание к атмосфере, отношениям и взаимодействию.

Поэтому сегодня побеждает взгляд на организацию как на живой организм, а не механизм. 

В книге Раджендра С. Сисодиа «Фирмы, несущие любовь»  описано исследование компаний, которые фокусируются на теплой атмосфере и отношениях. Оказалось, что эти компании по скорости роста в 8 раз обгоняют организации, отобранные в исследовании Джима Коллинза «От хорошего к великому».

Что такое живая организация

Живая компания — это когда внутри нее все части, все функции в подразделениях и сотрудники по-настоящему объединены и успешно взаимодействуют друг с другом. Это компания, внутри которой есть условия и инструменты для интенсивного взаимодействия людей, для взращивания коллективного разума. Лидерство возникает из коллективного разума, оно больше не зависит от уникальности первого лица. Хотя руководители живых компаний часто являются флагманами изменений и развития.

Следующие качества делают компанию живой:

  1. Фокус на предназначение. Сотрудники искренне верят в то, что они делают. Личная вовлеченность, осознание ценности, которую они создают в мире, понимание своего вклада — вот что формирует дух компании.

  2. Принципиально другое качество связей. В живых компаниях теплая атмосфера, люди интенсивно общаются друг с другом. Корпоративная культура здесь — не абстракция, а мощное поле, которое пропитывает все. За счет доверия, высокой скорости движения информации компания гибко решает любые внутренние проблемы. Сотрудники рассматриваются как люди, влияющие на жизнь компании, имеющие веское слово.
  3. Принципиально другая степень интеграции с внешней средой. Компания взаимодействует с окружением, выстраивает отношения с партнерами, клиентами и даже с конкурентами. Есть понимание, что партнеры через инновационные процессы дают компании импульсы к развитию.

Как создаются живые компании

Один из самых мощных и технологичных подходов — так называемая матрица лидерства. Это и философия, и набор коммуникационных инструментов. По мере распространения этих практик в организации создается среда, где обратная связь — часть корпоративной культуры, где ее не боятся, как боятся оценки или критики. Обратная связь о том, как мы вместе растем и развиваемся.

Автор подхода — основатель и содиректор института Matrix Leadership Institute Амина Нолан.

Принято считать что лидер — это человек. Амина утверждает, что лидерство — это функция системы. Лидерство рождается из качества связей, подобно тому, как организм оживает через то, как связываются воедино его части. Обычная история, когда команда создается под определенную идею, цель, проект. Амина говорит: где появляется чаша, туда приходит молния. 

То есть когда мы добиваемся хорошего качества взаимодействия между людьми, в коллективе возникают яркие идеи.

Матрица лидерства основывается на следующих принципах:

  1. Создавайте и развивайте связи. Что такое связь? Это не про то, сколько времени мы проводим в одном помещении, сколько мы разговариваем. Связь — про качество отношений. Что между нами: настороженность, холод или тепло и доверие? В матрице есть целый набор инструментов, которые дают людям почувствовать, что такое связь. Посредственные лидеры создают колеса, то есть связи между ними и другими людьми. Выдающиеся лидеры создают триады, то есть совершают действия, которые порождают связи между разными сотрудниками, и это начинает жить. 

  2. Закладывайте основы здоровья или основы доверия. Требуется время, чтобы сотрудники лучше узнали друг друга. Какие мы люди, что нас волнует, что для нас ценно? Это как забытое искусство объединения в том, что приносит нам удовольствие, что зажигает нас изнутри. И если это происходит, люди становятся ближе: «О, этот человек понимает меня! А я понимаю его!». Доверие рождается из осознания: я такой же, как ты, мы с тобой «одной крови». Это случается, когда мы вместе проживаем какой-то значимый для нас позитивный опыт взаимодействия. Опыт, который нас объединяет. 

  3. Культивируйте внимание к целому. Часто в организациях сотрудники и отделы живут обособленно друг от друга: я отвечаю за свой участок работы, остальное меня не касается. Такое отношение — источник конфликтов, войн за ресурсы. Важно перейти к другому отношению: я отвечаю за все происходящее в моем отделе. Еще лучше: меня волнует, как работает организация в целом, эффективность всех ее подразделений. 

  4. Измените отношение к различиям. В любой группе разные интересы, подходы, позиции. Часто различия воспринимаются как нечто негативное. Такое отношение понятно: в обычных организациях различия превращаются в конфликты. «Мне важно одно, тебе — другое, я за инновации, ты придерживаешься традиционных подходов, мне хочется быстрее воплотить новую идею, ты склонен семь раз отмерить». Компания, которая хочет быть живой системой, должна научиться видеть ценность в различиях и использовать ее для движения вперед. Необходимо работать с различиями, чтобы пришло осознание: подождите! Чтобы быть успешными, нам надо иметь разные точки зрения! Различия — как парус. Если таскать парус с собой, будет тяжело, но если ты научился ловить ветер, движение вперед станет легким и стремительным. 

  5. Распределяйте поля и роли. В некоторых компаниях складывается ситуация, когда только один человек может сказать генеральному директору, что он не прав. Если представить компанию как систему труб, по которым распределяется поток энергии, то эта ситуация выглядит так, как будто все напряжение скапливается в одной трубе. Что случится в итоге? Труба не выдержит. В тот момент, когда скептик в очередной раз начнет критиковать, коллеги, поддерживая линию руководителя, обрушатся на скептика и заставят его замолчать. Значит ли это, что гендиректор всегда прав? Нет, конечно. У разных отделов могут быть вопросы к позиции шефа, сомнения, доводы против. Если бы они высказали свою позицию, а шеф принял ее во внимание, его решение могло бы быть более взвешенным. Пока все упирается в одного человека, многие проблемы невозможно решить системно. Организация не получает энергии для развития от других людей, кроме лидера. Консультанту по управлению в этой ситуации нужно распределить роли. И начать с вопроса: кто и какие видит проблемы при реализации того, о чем говорит генеральный директор?  

  6. Дайте возможность каждому человеку проявиться во всей его целостности. В мертвых, ригидных компаниях личные жизни оставляются за порогом офиса. В живых компаниях много индивидуальностей. Здесь интересен весь человек, его духовная, душевная и телесная жизнь. Интересны ценности, пристрастия, хобби. Живые организация выезжают вместе на природу, совершают культпоходы, арендуют спортивные залы.

P S. О том, как эти принципы реализуются на практике, рассказывается во второй части публикации. Полностью материал Филиппа Гузенюка опубликован в интерактивном пособии «Развитие образовательной организации».

Напоминаем, что у вас есть возможность ознакомиться с двумя публикациями пособия «Развитие образовательной организации» без покупки подписки. Это можно сделать всего в несколько кликов. Подробнее в инструкции ↓

———

Инструкция:


1. Пройдите по ссылке интересующей вас статьи, например, статьи "Как создать живую организацию".

2. Мышкой немного прокрутите (в направлении предшествующих публикаций) материалы  на открывшейся странице до появления окошка «Ознакомительная подписка» и кликните на кнопку «зарегистрироваться».

registraciya.png

3. Введите данные в поля «почта», «пароль», «имя» и снова кликните на «зарегистрироваться».

4. Всё — доступ к материалу получен. Его название — перед вами. Теперь можно кликать на название, и статья откроется.

Хотите быть в курсе новых публикаций?

Подписывайтесь на рассылку от Директории

Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности

Спасибо! Данные успешно отправлены.

Произошла ошибка при отправке формы попробуйте позже.

блог / Материалы от экспертов и практиков

Исследование, с которого началась перезагрузка школьного коллектива

Что предпринять молодому руководителю в коллективе, где педагоги показывают стабильно высокие результаты и не считают нужным осваивать новые методики? Остановка в развитии чревата проблемами в будущем. Значит нужна перезагрузка, но каким образом ее осуществить?

195

блог / Материалы от экспертов и практиков

Как исключить манипулятивные воздействия из профессионального общения?

Руководителю образовательной организации приходится много общаться с педагогами, с заместителями, с учащимися и их родителями. Если руководитель хочет всегда получать положительный результат от коммуникации (в которой неизбежно встречаются конфликты и манипуляции), ему необходимо научиться четко выстраивать как логику, так и речевые формы коммуникации. В этом может помочь знание пирамиды логических уровней Р. Дилтса.

353

блог / Материалы от экспертов и практиков

Для чего проводятся развивающие беседы с учителями?

Когда в России начинается разговор о развивающих беседах, первая реакция многих директоров школ: «А, мы это знаем! Мы это всегда делали». Но так ли это? На самом деле для большинства школьных руководителей развивающая беседа – это переворот привычной пирамиды, при которой на встречах с педагогами больше говорит директор. В отличие от таких традиционных встреч на развивающей беседе 80% времени говорит учитель.

Зачем и как проводятся развивающие беседы? На этот вопрос отвечает публикация доктора психологических наук, заведующего кафедрой психологии Санкт-Петербургской академии постдипломного педагогического образования Сергея Шингаева. Предлагаем вашему вниманию первую часть этой публикации, где рассказывается о задачах, которые решает развивающая беседа, как к ней подготовиться, с чего начинается и чем заканчивается разговор.

564

блог / Новости и события

Как оснастить школу от А до Я по нормам Минпросвещения

Компании, работающие в сфере комплексного оснащения образовательных учреждений, в последние два года столкнулись с рядом проблем. Основная — уход с российского рынка поставщиков оборудования и программного обеспечения. Между тем государство предъявляет все более строгие требования к подрядчикам в этой сфере.

520

блог / Новости и события

Профессиональная перезагрузка с помощью образовательных стажировок

Издательская фирма «Сентябрь» организует профессиональные стажировки для школьных команд  в образовательные организации (государственные и частные) любых регионов страны.

391