Чудо на встрече с коллективом, или Как вовлечь максимум сотрудников в обсуждение стратегии
949
Многие управленцы считают, что низовой персонал не стоит привлекать к обсуждению вопросов развития организации, так как от них толку мало. «Нет там думающих людей», «рядовые сотрудники в стратегии не разбираются». Этот стереотип необходимо преодолевать.
Но как включить в продуктивную работу интеллектуальный потенциал всех сотрудников, которые неравнодушны к происходящему в организации? За ответом имеет смысл обратиться к опыту высококлассного профессионала, который многократно помогал руководителям в решении подобных задач. Вот реальная история из практики основателя Национального института сертифицированных консультантов по управлению Аркадия Пригожина.
Аркадий Пригожин. Фото с сайта
Как-то я проводил стратегическую сессию с управленческой командой строительной корпорации. Мы работали за городом в течение 5 дней и создали стратегию, которая понравилась всей команде. Президент компании был очень доволен продуктом нашего труда. Далее нам предстояло довести выработанное видение будущего до коллектива.
«Ну что они там понапишут?»
Я предложил: давайте соберем мастеров и прорабов по желанию и попросим их высказаться по содержанию стратегии: что туда стоит добавить или скорректировать. Президент согласился, но настоял на том, чтобы обязать прорабов прийти на обсуждение. И говорит мне: «Вы понимаете, они будут сидеть, мрачно смотреть мне в рот и молчать». Я в ответ: «Погодите, они будут вам полезны, я использую специальную методику». «Ну а как вы их принудите, вы же не залезете им в голову…» Глава компании явно был настроен скептически.
Наступил день встречи. Зал был битком.
Когда люди расселись по местам, каждый получил блокнот с шариковой ручкой. Многие спрашивали: зачем это?
– А понадобится…
Перед докладом руководителя я сообщил, что все присутствующие должны будут отнестись к содержанию доклада и записать свои соображения в блокноте. «На первом листе блокнота напишите, что в докладе вы считаете наиболее ценным, перспективным, обнадеживающим. На втором — что считаете наиболее трудным в реализации или недостижимым. На третьем листочке напишите, что надо предпринять либо изменить для того, чтобы позитивные перспективы были реализованы, а риски минимизированы. А на четвертом — не менее двух вопросов по теме доклада». Директор изложил стратегию, и я предложил собравшимся в течение 15 минут записать на листочках свои соображения по каждому из обозначенных ранее пунктов.
Блокноты зашелестели, а я начал прохаживаться между рядами. Я подходил к участникам, иногда просил посмотреть записи, при необходимости предлагал конкретизировать.
Президент и его первый зам смотрели на все это действо очень скептически: ну что они там понапишут?
Когда 15 минут истекло, я предложил людям разделиться на пары. Стулья в помещении были подвижными, и для образования пары достаточно было развернуться лицом друг к другу.
— Пусть каждый выслушает точку зрения своего визави, а затем постарайтесь выработать общий подход. К тому времени на одной из стен помещения уже были прикреплены большие листы флипчарта. И на эти листы я предложил записать согласованные позиции. Возле каждого флипчарта стояла девушка из числа сотрудников, которые помогали организовывать встречу, и записывала все ценные мысли со слов участников обсуждения.
Технология предусматривает, что, если люди не устали, можно запустить еще один тур, объединив пары в четверки. Но это не обязательно. И в данном случае мы на это не пошли, поскольку, как правило, люди, непривычные к напряженной творческой работе, включившись в этот процесс, быстро устают.
Вопросы для дела
В конце парного обсуждения участникам было предложено определить, кто из них представит согласованное видение, а президенту и замам — дать свои комментарии.
Но едва на флипчартах появились первые записи, президент начал все вычитывать. Вскоре на его лице отразилось изумление и… радость: «Ого!» Вклад низовых руководителей компании в углубление видения перспектив и проблем оказался поразительно продуктивным!
Президент начал отвечать на вопросы и, видя, что ценных предложений оказалось очень много, велел помощнице собрать все исписанные листы после мероприятия и принести к нему в кабинет.
А сотрудники компании, понимая, что их предложения идут в дело, все добавляли и добавляли свежих идей:
— А вот у меня еще такой вопрос…— И я хочу…
Почему это работает
В основе примененной мной методики лежат довольно простые механизмы. На встречу приходит много людей, обладающих потенциалом и стремящихся показать себя. В обычных условиях такой возможности нет, и вдруг она открывается!
Неудивительно, что участники искренне стараются оправдать свое попадание в среду серьезной, значимой для всего коллектива интеллектуальной работы и не отделываются общими словами. Да еще и ведущий проходит по рядам, просит посмотреть записи, предлагает конкретизировать предложения.
В такой ситуации никто не хочет выглядеть хуже других, старается высказать содержательные идеи. Включается механизм сравнения с другими, успешно выступившими: им аплодируют, директор выражает благодарность, переспрашивает, записывает.
Важно, что все по очереди выступают со своими соображениями, записанными в блокнотах – нет повода отмолчаться. К тому же возникает заражение энергией креативности, обмена идеями.
Как узнать о своей организации больше?
В конечном итоге коллективное обсуждение превзошло все ожидания директора: «Вы чудо мне показали!»
Это не чудо. Просто многие руководители плохо знают свою организацию, так же как большинство людей плохо знают свой организм. Почему врач может рассказать о нашем организме то, чего мы не знаем? Потому что у него есть методика. Вот и я использовал методику вовлечения.
В заключение отмечу, что руководство строительной корпорации решило использовать эту методику и впредь.
P. S. Практические рекомендации, как повысить эффективность использования различных инструментов вовлечения, Аркадий Пригожин дал в другом своем материале, который опубликован в интерактивном пособии для руководителей «Развитие образовательной организации».