Чудо на встрече с коллективом, или Как вовлечь максимум сотрудников в обсуждение стратегии

720

Пригожин  Аркадий Ильич

Пригожин Аркадий Ильич
Опубликовано 24 марта 2023

Многие управленцы считают, что низовой персонал не стоит привлекать к обсуждению вопросов развития организации, так как от них толку мало. «Нет там думающих людей», «рядовые сотрудники в стратегии не разбираются». Этот стереотип необходимо преодолевать.

Но как включить в продуктивную работу интеллектуальный потенциал всех сотрудников, которые неравнодушны к происходящему в организации? За ответом имеет смысл обратиться к опыту высококлассного профессионала, который многократно помогал руководителям в решении подобных задач. Вот реальная история из практики основателя Национального института сертифицированных консультантов по управлению Аркадия Пригожина.

Пригожин.jpg

Аркадий Пригожин. Фото с сайта

Как-то я проводил стратегическую сессию с управленческой командой строительной корпорации. Мы работали за городом в течение 5 дней и создали стратегию, которая понравилась всей команде. Президент компании был очень доволен продуктом нашего труда. Далее нам предстояло довести выработанное видение будущего до коллектива.

«Ну что они там понапишут?»

Я предложил: давайте соберем мастеров и прорабов по желанию и попросим их высказаться по содержанию стратегии: что туда стоит добавить или скорректировать. Президент согласился, но настоял на том, чтобы обязать прорабов прийти на обсуждение. И говорит мне: «Вы понимаете, они будут сидеть, мрачно смотреть мне в рот и молчать». Я в ответ: «Погодите, они будут вам полезны, я использую специальную методику». «Ну а как вы их принудите, вы же не залезете им в голову…» Глава компании явно был настроен скептически.

Наступил день встречи. Зал был битком.

Когда люди расселись по местам, каждый получил блокнот с шариковой ручкой. Многие спрашивали: зачем это?

– А понадобится…

Перед докладом руководителя я сообщил, что все присутствующие должны будут  отнестись к содержанию доклада и записать свои соображения в блокноте. «На первом листе блокнота напишите, что в докладе вы считаете наиболее ценным, перспективным, обнадеживающим. На втором — что считаете наиболее трудным в реализации или недостижимым. На третьем листочке напишите, что надо предпринять либо изменить для того, чтобы позитивные перспективы были реализованы, а риски минимизированы. А на четвертом — не менее двух вопросов по теме доклада». Директор изложил стратегию, и я предложил собравшимся в течение 15 минут записать на листочках свои  соображения по каждому из обозначенных ранее пунктов.   

Блокноты зашелестели, а я начал прохаживаться между рядами. Я подходил к участникам, иногда просил посмотреть записи, при необходимости предлагал конкретизировать.

Президент и его первый зам смотрели на все это действо очень скептически: ну что они там понапишут?

Когда 15 минут истекло, я предложил людям разделиться на пары. Стулья в помещении были подвижными, и для образования пары достаточно было развернуться лицом друг к другу.

— Пусть каждый выслушает точку зрения своего визави, а затем постарайтесь выработать общий подход. К тому времени на одной из стен помещения уже были прикреплены большие листы флипчарта. И на эти листы я предложил записать согласованные позиции. Возле каждого флипчарта стояла девушка из числа сотрудников, которые помогали организовывать встречу, и записывала все ценные мысли со слов участников обсуждения.

Технология предусматривает, что, если люди не устали, можно запустить еще один тур, объединив пары в четверки. Но это не обязательно. И в данном случае мы на это не пошли, поскольку, как правило, люди, непривычные к напряженной творческой работе, включившись в этот процесс, быстро устают.

Вопросы для дела

В конце парного обсуждения участникам было предложено определить, кто из них представит согласованное видение, а президенту и замам — дать свои комментарии.

Но едва на флипчартах появились первые записи, президент начал все вычитывать. Вскоре на его лице отразилось изумление и… радость: «Ого!» Вклад низовых руководителей компании в углубление видения перспектив и проблем оказался поразительно продуктивным!

Президент начал отвечать на вопросы и, видя, что ценных предложений оказалось очень много, велел помощнице собрать все исписанные листы после мероприятия и принести к нему в кабинет.

А сотрудники компании, понимая, что их предложения идут в дело, все добавляли и добавляли свежих идей:

— А вот у меня еще такой вопрос…

— И я хочу…

Почему это работает

В основе примененной мной методики лежат довольно простые механизмы. На встречу приходит много людей, обладающих потенциалом и стремящихся показать себя. В обычных условиях такой возможности нет, и вдруг она открывается!

Неудивительно, что участники искренне стараются оправдать свое попадание в среду серьезной, значимой для всего коллектива интеллектуальной работы и не отделываются общими словами. Да еще и ведущий проходит по рядам, просит посмотреть записи, предлагает конкретизировать предложения.

В такой ситуации никто не хочет выглядеть хуже других, старается высказать содержательные идеи. Включается механизм сравнения с другими, успешно выступившими: им аплодируют, директор выражает благодарность, переспрашивает, записывает.

Важно, что все по очереди выступают со своими соображениями, записанными в блокнотах – нет повода отмолчаться. К тому же возникает заражение энергией креативности, обмена идеями.

Как узнать о своей организации больше?

В конечном итоге коллективное обсуждение превзошло все ожидания директора: «Вы чудо мне показали!»

Это не чудо. Просто многие руководители плохо знают свою организацию, так же как большинство людей плохо знают свой организм. Почему врач может рассказать о нашем организме то, чего мы не знаем? Потому что у него есть методика. Вот и я использовал методику вовлечения.

В заключение отмечу, что руководство строительной корпорации решило использовать эту методику и впредь.

P. S. Практические рекомендации, как повысить эффективность использования различных инструментов вовлечения, Аркадий Пригожин дал в другом своем материале, который опубликован в интерактивном пособии для руководителей «Развитие образовательной организации».

Хотите быть в курсе новых публикаций?

Подписывайтесь на рассылку от Директории

Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности

Спасибо! Данные успешно отправлены.

Произошла ошибка при отправке формы попробуйте позже.

блог / Материалы от экспертов и практиков

Что в кураторской методике делает куратор?

При первом знакомстве с кураторской методикой у коллег иногда возникает вопрос: а зачем нужен куратор? Предлагаем вашему вниманию развернутый ответ, основанный на опросе экспертов. 

162

блог / Материалы от экспертов и практиков

Шесть принципов создания живой организации

В последнее время в менеджменте утверждается новый взгляд на то, что делает организацию успешной. Эксперты по управлению все чаще смотрят на организацию как на живой организм, а не на механизм. Исследования показывают, что живые компании растут быстрее и в кризисные времена оказываются более устойчивыми, чем компании, устроенные подобно механистической системе. В чем же существенные различия? Что собой представляют живые организации и на основе каких принципов они создаются? Ответы – в тексте партнера Института Коучинга Санкт-Петербурга Филиппа Гузенюка.

247

блог / Материалы от экспертов и практиков

Нужен ли коучинг вашей школе?

Каким школьным руководителям и педагогам имеет смысл освоить коучинговые инструменты, а кому лучше воздержаться от этого? При решении каких управленческих и образовательных задач коучинг наиболее эффективен? С чего начинать обучение коучингу?.. На эти вопросы отвечает новая публикация Марии Калужской.

322

блог / Материалы от экспертов и практиков

Алексей Голубицкий: «Для нас главное, чтобы ученик был активным субъектом образовательной деятельности, а не пассивным объектом педагогического воздействия»

Современное образование ориентировано на развитие у человека способности быть субъектом своей жизни, то есть строить жизнь в соответствии с собственными осмысленными ценностями и целями, понимать себя и уметь реализовывать личностный потенциал. На это работает индивидуализация обучения, в частности обучение по индивидуальному учебному плану (ИОП), которое предусмотрено ФГОС.

Одна из школ, которой удалость осуществить переход на обучение по индивидуальным образовательным планам, — «Школа будущего» поселка Большое Исаково Калининградской области. В настоящее время в «Школе будущего» задачи индивидуализации решаются настолько успешно, что за педагогическим опытом в Большое Исаково приезжают коллеги практически из всех уголков страны. Как же сельской школе удалось сделать то, что оказалось не под силу большинству образовательных учреждений, в том числе работающих в крупных городах?

675

блог / Материалы от экспертов и практиков

Юрий Асмоловский: «Когда меняется стиль взаимоотношений учителя с детьми, образовательные успехи растут»

Апробация кураторской методики в школах началась примерно четыре года назад. Тогда еще не было комплексной четырехмесячной программы внедрения, а был более простой курс под названием  «Управленческая стодневка». Мы знаем, что некоторые школы, прошедшие курс, продолжают использовать кураторскую методику по сей день. Почему? Что это им дает?  За ответом мы обратились в одну из таких школ. И вот какой разговор у нас состоялся с заместителем директора по учебно-воспитательной работе, учителем истории школы № 9 г. Брянска Юрием Асмоловским.

799

блог / Материалы от экспертов и практиков

«Я б в нефтяники пошел?», или Как попробовать на вкус жизнь в промышленной профессии

Регионы заинтересованы в том, чтобы выпускники школ не уезжали, а продолжали учиться и строили карьеру на малой родине. Но как познакомить ребят с устройством региональных промышленных отраслей и возможностями профессиональной самореализации в местных компаниях? Как представить эти знания в простой, доступной для подростков форме?

Именно с такой целью создавался образовательный проект «Образ будущего». Он направлен на расширение кругозора подростков, знакомство с экономикой региона, формирование и развитие отраслевой мотивации.

Рассказывает основатель проекта Айгюль Шадрина.

1112