Исследование, с которого началась перезагрузка школьного коллектива

Что предпринять молодому руководителю в коллективе, где педагоги показывают стабильно высокие результаты и не считают нужным осваивать новые методики? Остановка в развитии чревата проблемами в будущем. Значит нужна перезагрузка, но каким образом ее осуществить?

В свое время с подобной проблемой столкнулась директор гимназии № 24 г. Люберцы Марина Худоярова. И решение нашлось. Какое? Историю запуска процесса  позитивных перемен Марина Усмановна описала в статье «Как исследование жизненного цикла организации помогло школе преодолеть кризис». Предлагаем вашему вниманию первую часть этого материала, где рассказывается о том, за счет чего удалось изменить настрой учителей.

На должность директора гимназии меня назначили в августе 2019 года. Гимназия была основана 56 лет назад. Это сложившийся коллектив, с наработанными результатами. Вскоре после моего назначения в него влились молодые специалисты (их стало у меня пятеро). Средний возраст педагогов — 48 лет. Костяк коллектива составляют педагоги-стажисты: заслуженные учителя, кандидаты наук, руководители разных уровней системы образования, которые достигли пенсионного возраста, но продолжают трудиться. И все же, несмотря на авторитет школы, высветились проблемы, которые нужно решать уже сейчас, чтобы гимназия развивалась. 

Перезагрузка как ответ на вызов  

Гимназия расположена недалеко от Москвы в городе Люберцы. В шаговой доступности от нас — четыре московские школы. И это сильные конкуренты.  

Мы должны были выдержать конкуренцию со стороны московских школ. Это значит — подготовить выпускников, способных продолжить обучение в столичных вузах по самым современным программам. 

Для этого было необходимо: 

— скорректировать наши цели;  

— изменить содержание образования; 

— усовершенствовать программы, методы работы педагогов, технологии, которые используют учителя. 

Как директор я поставила перед собой и управленческие задачи:

— создать комфортный климат в школе для всех участников образовательных отношений; 

—мотивировать их на достижение более высоких результатов. 

Все это предстояло сделать в условиях меняющейся среды. Ведь свои коррективы вносила пандемия.

Я понимала: нужна новая концепция развития гимназии. Настал момент перезагрузить коллектив на достижение более высоких результатов.  

Однако на любые предложения что-то поменять я чаще всего слышала ответ: «А зачем? Ведь у нас все хорошо!» 

Большая часть наших педагогов воспитала выпускников со 100 баллами на ЕГЭ (по одному-два человека в разные годы), вырастила победителей различных конкурсов и олимпиад. Учителям казалось: этого достаточно для того, чтобы школа двигалась в верном направлении. 

Как доказать педагогическому коллективу, что изменения нам необходимы? 

Причины для исследования

Мне помогло исследование жизненного цикла организации. Я решила провести это исследование, потому что хотела лучше понять педагогов и их потенциал. Мое заочное знакомство со школой состоялось за год до назначения на должность. Я изучила сайт гимназии и публичные отчеты за несколько последних лет. Став директором, я поняла, что этого недостаточно. Мне недоставало знания сильных и слабых сторон моего коллектива. Исследование помогло бы выбрать верные цели для развития и убедить учителей двигаться в этом направлении. 

Но это только одна из причин. Вторая – расчет на то, что результаты исследования позволят наглядно продемонстрировать педагогам, на каком этапе жизненного цикла организации мы находимся. Я смогла бы представить коллективу состояние нашей гимназии в цифрах и с графиками. Благодаря им учителя смогут увидеть себя со стороны, в контексте других педагогов и социальных групп. Это поможет им понять, почему результаты в нашей школе именно такие, куда идти дальше.  

Я была уверена: целостная картина в цифрах и графиках произведет больше впечатления, чем  встречи и беседы с каждым педагогом по отдельности. 

Управленцы и педагоги: движение в разных направлениях 

Исследование жизненного цикла организации основано на концепции известного эксперта в сфере менеджмента Ицхака Адизеса. Согласно его модели каждая организация подобно живому организму рождается, растет, стареет и умирает. В этом жизненном цикле Адизес выделяет ряд последовательных этапов: младенчество, «давай-давай», юность, расцвет, аристократизм, бюрократизация, стагнация. Этап этап является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня — стабилизации, которая является концом роста и началом старения

Интуитивно я понимала, что гимназия живет на этапе «Аристократизм» (то есть входит в процесс старения). Если ничего не сделать, за ним последуют безрадостные этапы «Бюрократизация» и «Стагнация». Они характеризуются спадом успеваемости, падением рейтингов, оттоком учащихся в другие школы.

Все описанные особенности я обнаружила в своей гимназии. 75% опрошенных в процессе исследования педагогов гимназии продемонстрировали нацеленность не на результаты учеников, а на собственный комфорт.

Учителя заявили: они не хотят, чтобы их лишний раз трогали, если качество знаний, которые они дают ученикам, не ниже, чем обычно. 

Внутри коллектива выявилась полярность: команда управленцев гимназии открыта к внедрению инноваций. А 80% педагогического коллектива — нет!

Мой настрой на перемены оказался зеркально-проотивоположным настроению педагогов.

Отвечая на вопросы исследования «Готовы ли вы предложить что-то новое?», «Поддерживаете ли вы что-то новое?» учителя признавались: скорее, нет. Вероятность не справиться с новшествами и потерять заслуженное уважение коллег пугала их больше, чем падение качества обучения.  

Оказалось, что в гимназии на первом плане находится не содержание образования, а контроль за результатами учебного процесса: вовремя ли сдаются отчеты в конце четверти и т. п. Успешность выпускников волновала учителей не в первую очередь. 

Но вот что стало для меня неожиданностью, настоящим откровением. 

По результатам исследования выяснилось: 98 % коллектива готовы на соуправление, то есть согласны двигаться и развиваться в том направлении, которое будет выбрано руководством школы. 

И это обнадеживало.

Учителя увидели графики — и задумались 

Предлагая педагогам познакомиться с результатами исследования, я не знала, что из этого получится.  

Управленцы привыкли анализировать цифры, схемы и графики: для нас это привычный язык. Но будет ли он понятен учителям?  

Оказалось, что да. Эффект воздействия нашей презентации оказался больше, чем я ожидала.  Результаты исследования задели за живое. Педагоги начали подходить ко мне, чтобы поговорить об услышанном...

P. S. О том, какие данные диагностики жизненного цикла организации сильнее всего впечатлили учителей и что происходило в гимназии после исследования, рассказывается во второй части публикации. Полностью материал опубликован в разделе «Жизненный цикл и стратегия развития организации» в интерактивном пособии «Развитие образовательной организации». Также в этом разделе вы найдете развернутое описание этапов жизненного цикла, практические рекомендации школьным руководителям, инструмент для определения видения будущего и много других полезных материалов