Назад

Развитие организации

 

Термодинамика и школа

Ушаков Константин Михайлович, доктор педагогических наук, профессор.
главный редактор журнала «Директор школы», Председатель жюри Всероссийского конкурса «Директор школы», г. Москва



     
  121    1
  1935

06.03.2014

Те из читателей, которые имеют естественно-научное образование, наверное, помнят понятие «энтропия» — меру беспорядка, хаоса в замкнутой системе. Существует некоторый общий закон (следствие второго начала термодинамики), который гласит, что в замкнутой системе энтропия, то есть беспорядок и хаос, возрастает (закон возрастания энтропии) до некоторого максимума, и в этом состоянии беспорядка и хаоса система может находиться сколь угодно долго, без всяких дальнейших изменений. Иначе говоря, система деградирует, распадается.


У этого закона есть применения не только в естественных науках. Почти все имеет неприятную тенденцию к разрушению. Все мы сталкиваемся с этим непрерывно в ежедневной жизни. Дом, к которому мы в течение какого-то времени не прикладывали руки, начинает разрушаться, сад, который несколько лет не знал заботы, приходит в запустение, машина, к которой вы год не подходили, почти наверняка не заведется и т. д. Значительная часть нашей жизни — это борьба с возрастанием энтропии, хаоса; мы пытаемся упорядочить окружающее пространство и нашу жизнь. Управленческая деятельность не исключение, так как в определенных условиях организации тоже склонны к деградации. 

Этот процесс ещё называют «Эффектом Черной Королевы». Термин происходит из произведения Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье», из диалога Алисы с Чёрной Королевой:

 

А что является исключением из правила, что не деградирует, что имеет шанс измениться не в сторону распада, а в сторону совершенствования? 

Ответ сегодня, кажется, есть: эволюционировать могут системы открытые и сложные.

Открытость системы

Как уже говорилось, замкнутые системы деградируют, будь то государство или организация. Так постепенно деградировал, разрушался СССР, когда был опущен «железный занавес», так постепенно деградирует изолированная в силу каких-то обстоятельств школа, и поэтому таким благом, например для сельских школ, стал какой-никакой интернет.

Школа — это некоторая система, но если система замкнута, то есть школа избегает внешних связей, кроме самых необходимых, игнорирует внешние влияния, то в системе нарастает энтропия: дезинтеграция, распад происходят сами по себе.

Например, к вам прибежал озабоченный или разгневанный родитель. Его можно терпеливо выслушать, дождавшись, когда он, наконец, выпустит пар и уйдет. А можно попробовать услышать и что-то в связи с этим сделать. В первом случае вы ведете себя как руководитель замкнутой системы, во втором (если после этого организация в чем-то начинает меняться) — как открытой. С этой внешней «атакой» в вашу организацию приходит внешняя энергия, импульс, который может привести в движение организацию или ее части.

Быть открытой организацией — означает испытывать постоянный дискомфорт в связи с необходимостью реагировать на самые разнообразные сигналы, которые приходят из внешней среды, иначе говоря, адаптироваться. Это, кстати, не вызывает никакого восторга со стороны подчиненных, потому что им значительно комфортнее в стабильной ситуации, в которой выше ощущение защищенности.

Конечная стадия такой ситуации: каждый сам по себе выполняет свой профессиональный долг, как он это понимает, независимо от других, со временем все хуже и хуже.

При этом система будет открыта, если существует положительная обратная связь. Что это означает? Если большинство ваших взаимодействий с окружающим миром, руководством приводят к тому, что вы получаете поддержку или одобрение своих действий, то вы имеете положительную обратную связь и, как следствие, продолжаете начатую деятельность. Например, вы выиграли грант, конкурс, вас похвалили на совещании… Ведь многие в свое время выиграли миллион. Какое сильное впечатление это произвело на школьные коллективы, какие разнообразные организационные последствия в некоторых случаях имели место. Это пример положительной обратной связи. Отрицательная обратная связь имеет целью подавить определенную деятельность. Примеры вы без труда найдете сами. Если отрицательная обратная связь устойчивая, постоянная (вас всегда и за все ругают, вами недовольны), то организация рано или поздно становится закрытой системой.

Тут важно отметить, что определенная закрытость школы в условиях доминирующей отрицательной обратной связи удобна всем: директору она позволяет проводить самостоятельную внутреннюю политику, руководству удобно считать, что все в порядке (пока не рухнули стены), родители просто хотят верить, что их чадо учится в достойном учебном заведении, и они часто предпочитают держаться за эту иллюзию до последнего. К тому же открытость естественным образом предполагает достоверность информации и входит в противоречие с часто имеющей место имитацией деятельности.

Таким образом, преимущества открытости далеко не очевидны. И ожидать, что процесс может пойти легко, не приходится. Однако это условие является необходимым.

Сложность системы

Для того чтобы система (школа) эволюционировала (развивалась), необходимо, чтобы она была не только открытой, но и достаточно сложной. Организация, направленная на развитие, неизбежно должна иметь сложную внутреннюю структуру. Внутренняя сложность дает шанс в борьбе против нарастания хаоса. Что означает внутренняя сложность? Она обеспечивается наличием профессиональных эффективных (в том смысле, что они реально, а не на бумаге существуют) связей, групп с различными интересами и мнениями. Здесь очень важно слово «профессиональных», так как любая организация в социальном смысле достаточно сложна — всегда имеются группы, возникающие на основании личных симпатий, общих бытовых и семейных проблем и пр. В данном контексте я имею в виду сложность профессиональных взаимоотношений. Эти группы и связи могут быть формально зафиксированы, но могут быть и неформальными.

При каких условиях может существовать и поддерживаться структурная сложность? Во многом это определяется культурой организации, в которой должно доминировать уважение (толерантность), ориентация на разнообразие. Под уважением я понимаю такую систему отношений, при которой чужое мнение, отличное от моего, представляет для меня ценность и имеет право на существование. Это утверждение является покушением на бытующее сегодня мнение о том, что организация успешна, если она состоит из единомышленников. Этого на самом деле почти никогда не бывает, зато бывает спираль молчания, причина которой заключается в том, что люди не любят оказываться в меньшинстве и при этом публично высказывать мнение, которое, как они предполагают, будет отлично от мнения большинства. Таким образом, устанавливается доминирование одной единственной точки зрения.

Единомыслие в этом контексте — упрощение организации, а снижение ее сложности — путь к деградации. Для существования различных групп и мнений необходимо, чтобы существовала (по выражению А. Аузана) договороспособность (способность договариваться). Для этого нужно отказаться от иллюзии, что недоговороспособность (нежелание договариваться) есть проявление силы. К сожалению, иллюзия эта достаточно распространена: сильный не договаривается, он навязывает свое решение. Договариваться, учитывать иное мнение он будет в определенных условиях. Вот тут возникает признак демократии. Бенджамин Франклин дал замечательное определение. Он сказал: «Демократия — это договоренность о правилах поведения между хорошо вооруженными джентльменами». Переводя это на язык организации, можно сказать, что иное мнение должно быть достаточно защищено. А для этого нужны процедуры, которые поддерживали бы ценность разнообразия, ведь процедуры всегда поддерживают что-то или кого-то.

Сложность может поддерживаться искусственным путем, то есть вы создаете группы, объединения временные и постоянные, контролируете эффективность их деятельности. Другой путь — органическая сложность, когда группы и объединения людей возникают спонтанно, как реакция на внешние или внутренние условия.

Таким образом, сложность — второе условие, обеспечивающее эволюцию организации. При этом она дает возможность проявляться синергетическим эффектам, когда групповые усилия могут дать результат значительно больший, чем усилия отдельных членов. Можно предположить, что кризис в образовании, который мы сегодня имеем, носит в основном синергетический характер, который выражается в нашей, в среднем, невысокой способности объединяться ради какой-то цели.

Когда мы говорим о необходимости создавать «гражданское общество», если это не просто лозунг, мы говорим о необходимости его усложнения: появлении активных групп с различными интересами и их влияние на условия нашей жизни. Если мы этого не сделаем, то будем обречены на жизнь в деградирующей стране, даже несмотря на ее открытость, потому что это будет открытость в одну сторону — туда…

Значит ли это, что закрытые, простые организации не могут достичь успеха? Могут, но на коротком отрезке времени. Простые наблюдения за жизнью школы говорят, что все реально успешные организации крайне сложны по своему устройству. Мне как-то пришлось работать с группой руководителей и в промежутке между встречами я попросил выполнить домашнее задание: описать все возможные взаимодействия членов организации между собой. Для нескольких руководителей успешных школ 20 разрешенных страниц текста оказалось недостаточно.

Является ли открытость и сложность организации гарантией успеха? Необязательно. Но это резко повышает его вероятность.

Таким образом, если попробовать сформулировать актуальные управленческие задачи, то они звучат примерно так: открывать и усложнять.

 

Ваша оценка публикации:         Общая оценка читателей:     121    1