Способы реализации организационных изменений
Представляем 3 модели осуществления организационных изменений. Они не противоречат, а, скорее, дополняют друг друга. В основе каждой лежат три базовых компонента: 1) сначала необходимо найти союзников, разделяющих вашу неудовлетворенность текущей ситуацией; 2) сформулировать желаемое будущее; 3) сделать первый шаг в направлении к этому будущему.

Три способа создания неудовлетворенности

Первый элемент формулы успешности изменений — создание неудовлетворенности текущим положением дел. Для этого необходимо собрать информацию, аргументы, которые встревожили бы подчиненных (или значительную их часть), создали ощущение, что так дальше жить нельзя.

73

Первый элемент формулы успешности изменений — создание неудовлетворенности текущим положением дел. Для этого необходимо собрать информацию, аргументы, которые встревожили бы подчиненных (или значительную их часть), создали ощущение, что так дальше жить нельзя.

1. Сходите на урок

Посмотрите на ежедневную рутинную, привычную деятельность учителя под другим углом зрения и обсудите результаты наблюдения. Так вы сможете достичь эмоциональной убедительности.

Предлагаем три протокола для наблюдения на уроке, которые фиксируют один маленький, но очень конкретный и измеряемый аспект: 1) как учитель видит класс, 2) сколько времени дает на размышления, 3) какие задает вопросы.

Почему только один аспект? Потому что комплексный анализ урока вгоняет учителя в тоску. Нет смысла сваливать на учителя сведения о ворохе его несовершенств. Если учитель опытный, это может быть болезненным подрывом статуса. А если молодой, то 95% все равно пройдет мимо — он начнет защищаться и сопротивляться. Вы, скорее всего, уже ходили на уроки с большими протоколами. Помогло?

Аспекты поначалу кажутся очень простыми, однако не спешите делать выводы. В прикрепленом файле есть аргументы, почему именно за этим стоит наблюдать, + протоколы, готовые для распечатки.

Протоколы для наблюдения на уроке
Описание и три протокола.pdf

Алгоритм действий такой: 1) Распечатать один из протоколов → 2) Пойти на урок к любому учителю, заполнить протокол → 3) Повторить процедуру 4-5 раз в одном и том же классе на уроках других учителей → 4) Собрать все протоколы, проанализировать полученные данные. Обратить внимание на учеников, которые из урока в урок обделены вниманием учителей — к какой группе они принадлежат: сильным, средним или слабым? → 5) Обсудить результаты с учителями, к которым ходили на уроки.

Процедуру можно повторить с другим протоколом. Если вы привлечете к процессу других членов управленческой команды, то сможете за пару дней охватить весь коллектив (или большую часть), если каждый сходит на 3-5 уроков. У вас будет масса оснований для серьезного разговора с коллективом.


2. Проведите упражнение «Зеркало для героя»

Вы считаете, что ваши дети учатся? Убедитесь в этом, проведите анкету. Ведь именно их воспоминания формируют их отношение к школе как месту обретения знаний.

В прикреплении дана анкета, которую можно провести среди учеников, например 5-х или 6-х классов относительно того, как они учились в прошлом учебном периоде (прошлой четверти или полугодии). Анкета позволяет выяснить, как учебный процесс выглядит со стороны того, ради кого он организуется — ученика, посмотреть в глаза реальности. Одна директриса плакала, когда рассказывала о результатах. В прикрепленных документах подробное описание инструмента и процедуры, + готовый бланк для распечатки. Все можно сделать за один-два дня.

Материалы для анкетирования
Зеркало для героя (анкета).pdf

3. Организуйте стажировки педагогов в другие школы

В крупном городе была крайне успешная гимназия, долгое время находившаяся в топах всех рейтингов – отобранные дети, отборные педагоги. Но, вдруг, по болезни уходит ее руководитель. И, естественно, назначается новый, причем, варяг. Понятно, что ситуация для него крайне не простая. Однако новый взгляд на организацию обнаружил проблемы. Во-первых, в коллективе существует устойчивое нежелание что-либо менять. Зачем, если все давно и так хорошо, а мы лучшие? При этом руководителю было не совсем понятно, кому принадлежит больший вклад в высокие результаты школы – семье или школе (учителям или репетиторам), успехи за счет отбора детей и семей или за счет качества деятельности педагогов? Руководитель, однако, склонялся к мнению, что семьи играют большую роль. Он долго пытался что-то предпринять, но безуспешно, поскольку встречал жесткое сопротивление.

А в школе господствовало ощущение элитарности. Этот этап развития организации в терминологии И. Адизеса называется «Аристократизмом»: все еще выглядит хорошо, но уже есть предвестники худших времен. Ощущение руководителя полностью описывалось цитатой из Л. Керрола: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!». Какой там бег, не было ощущения даже легкого движения…

Подробное описание концепции жизненного цикла организации и инструмент диагностики представлены тут.

Директор определил ключевую проблему как завышенную самооценку маститых педагогов. И… попробовал ее расшатать. Не словами и убеждением, это было бесполезно, и принималось в штыки, а демонстрацией. Он придумал отличный ход: стал возить группы педагогов по разным школам за пределами своего региона (потому, что в своем они не признавали никаких иных достижений, кроме собственных). И это оказалось весьма эффективным. Люди увидели, что кто-то работает не хуже, а даже лучше и совсем по-другому. Он посеял сомнение в своей исключительности. А, кроме того, этими турами была нарушена изоляция, замкнутость школы (что гарантирует со временем ее деградацию). Народ, пока шепотом, обсуждает увиденное, возникло беспокойство. Что дает, согласитесь, шансы.

Запаситесь терпением

За один раз изменить мышление взрослых людей не получится. Они будут сопротивляться (причем сопротивление часто бывает скрытым в виде молчания и игнорирования). Нужно повторять процедуры несколько раз, прежде чем первые учителя начнут признавать: так дальше жить нельзя (это и будут ваши первые союзники).



Техника «Как перепридумать существующее»

В школе, как во всякой сложной организации, есть много структур и форматов, основанных на взаимодействии людей друг с другом: педсовет, проект, урок, конференция... И если руководство заинтересовано в развитии образовательной организации, перед ним регулярно встают задачи улучшения существующей социальной структуры либо — создания новой.

55
— Как внедрять организационные изменения в школе —
4 из 7 разделов
Сопротивление – естественный риск инноваций
Все любят инновации, пока они не касаются их лично. Лишь 20% инноваций считаются успешными. Главное препятствие – сопротивление: от скрытого игнорирования и неверного толкования новых идей, до открытого конфликтного противостояния. Сила сопротивления зависит от сложности и скорости перемен. Избежать его не получится. Не расстраивайтесь, примите как данность, научитесь распознавать и действуйте дальше в соответствии с вашим планом перемен.
Подпишитесь на раздел
«Развитие образовательной организации»
250+ материалов — одна подписка
В библиотеке 10 подборок на самые важные темы в управлении и педагогике
Обновления
Еженедельно публикуем новые темы, статьи, видеозаписи и подборки материалов
от 360 руб.
Вы сами выбираете срок подписки: на 1, 6 или 12 месяцев. Годовая подписка, конечно, выгоднее

Риски инновационного развития

По статистике лишь 20% нововведений считаются успешными. Основные препятствия: сложно предсказать результаты нововведения и сопротивление коллектива.

36
Ознакомительная подписка
Полезными знаниями приятно делиться.
Зарегистрируйтесь, и Вам станут доступны 2 бесплатных материала раздела для ознакомления
зарегистрироваться

Как распознать сопротивление?

Не надо принимать противодействие педагогов инновациям на свой счет. Это не выражение отношения лично к вам, это нормальная реакция нормального человека на неопределенность и угрозы.

39
— Как внедрять организационные изменения в школе —
5 из 7 разделов
Уровни организационных изменений
Изменения, которые, как из рога изобилия, сыплются на школы и их руководителей, нуждаются в систематизации, хотя бы для оценки того, чего это будет стоить в плане затрат сил, времени, нервов, денег и других ресурсов.

1 уровень. Повышение квалификации

Эти изменения даются не очень легко, порождая сопротивление персонала. Ведь изменение квалификации — это учеба, пусть на первый взгляд незаметная, пусть без отрыва от работы и дома, но всегда требующая дополнительных усилий и затрат времени.

31

2 уровень. Процедуры и ритуалы

Процедуры и ритуалы — это повторяющиеся последовательности действий, которые выражают и укрепляют важнейшие ценности организации, показывают, какие цели являются для этой организации важнейшими, какие люди представляют для нее наибольшую ценность, а какие нет.

30